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戴明强调公司研发、设计、生产和销售行为间应进行不间断的交流互动。为了获得更好的质量从而使顾客满意，这四个阶段应该以质量为最高准则不停地循环运转。之后，这种“不断运转戴明环来实现改进”的概念被扩展到了管理的各个阶段，转轮的四个阶段分别对应具体的管理行为（见表3-4）。
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表3-4 戴明环与PDCA循环的联系
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图3-5 最初的PDCA循环
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日本的管理者改造了戴明环，并将新循环命名为PDCA循环，将其应用于所有的管理阶段和情境（见图3-5）中。PDCA循环是指围绕改进而实施的一系列活动，它的起点是分析当前形势，收集数据，为改进制订计划。计划一经确定后，便开始着手实施。此后，还要检查实施过程，看是否实现了预期改进。当试验成功后，还要进行最后一步行动，将方法论标准化，以确保不断地实践新引进的方法，从而带来可持续的改进。
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早期，在应用这一循环时，“检查”指检测人员检查工人的工作结果，“行动”指对出现的错误或故障进行矫正。因此说，那时的PDCA概念是建立在监工、检测人员和工人的工作分工基础之上的。
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图3-6 改良版的PDCA循环
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日本在应用此概念时，很快就发现这种事后矫正的方法还不够。结果，就诞生了改良版的PDCA循环，如图3-6所示。
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遗憾的是，欧美敌对的劳资关系使这种角色分工被固化下来，从而形成了一个PDCF的循环格局，如图3-7所示。
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在许多西方情境中，F是执行极端的R型标准：解雇工人或经理。这成为最快捷的解决办法。
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图3-7 西方的PDCF循环
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在图3-6所示的改良版PDCA循环中，“计划”指在当前的实践中利用统计工具（如七种统计工具——帕累托图、因果图、直方图、控制图、散点图、分层法、检查表，见附录E中对于这些工具的解释）制订改进计划；“执行”指实施计划；“检查”指查看是否得到预期改进；“行动”则用于防止问题反复出现，它将改进的成果制度化以便使新实践在未来继续得到改进。PDCA循环永无止境，改进实现后马上就变成一种标准，接受新计划的挑战。这样，改善的收益便实现了最大化。
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PDCA是这样一个循环：树立新的标准就是为了让更新、更好的标准去挑战、改良和替代它。大多数西方员工将标准看成是固定的目标，而日本的PDCA循环实践者则将标准视作起点——下次要“做得更好”。
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从第1章开始，我提到了日本的管理可以分为两部分：维护和改进。PDCA循环是实现改进的重要工具，它将确保改进的收益能够持续下去。在进行PDCA循环之前，确定现有的标准至关重要。
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确定标准的流程通常被称为SDCA（标准化—执行—检查—行动）循环。只有SDCA循环正常运行，我们才能转向PDCA循环去升级现有的标准。管理层应该让这两个循环永远协同地运行下去。
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任何流程在最开始的时候都存在偏差，因此要努力使流程实现稳定运转。比如，本该每小时生产100个部件的生产线，上午每小时生产95个，下午则每小时生产90个。另一天，也许还能生产出105个部件来。发生这种情况是由生产线上某些不稳定的因素造成的，在本阶段，将流程稳定下来使每小时的产量接近100非常重要。
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这就是SDCA循环要做的工作（见图3-8）。只有将标准确立并稳定下来之后，人们才能转向下一阶段——用PDCA循环提高标准。因此说，SDCA的作用是将状态稳定和标准化，PDCA则用于改进状态。
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图3-8 PDCA循环和SDCA循环与改善和维护间的互动关联
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