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·使用x-R控制图建立异常情况定位程序，可以实现并改进日常质量控制。
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6.防止倒退的措施
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（1）制作《树脂提取程序》手册
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（2）制作《溶剂添加程序》手册
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（3）修改《树脂合成》手册
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（4）定期规范自动称重流程
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7.洞见与未来方向
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虽然一直强调现场观察的重要性，但小组成员还是发现人们很容易忽视每天的日常工作。这个经验对每个人来说都是宝贵的。在这段时间里，由原来的每天两个班次变为三个班次，这使得小组成员很难有时间做会议规划。但是，通过夜班质量控制小组成员参与提交文件，顺利解决了这个问题。此外，小组还创造性地实施了其他措施，使质量控制会议和相关活动不会给成员个体造成不便。
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资料来源：Reprinted with permission from“The Quest for Higher Quality-The Deming Prize and Quality Control，”Ricoh Company，Ltd.
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将结果标准化
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没有标准就无改进而言。任何一项改进的起点都是了解现状，每个岗位、每部机器、每道环节都要有一套精确的规范。相似地，管理者也必须有一套精确的规范。在引入全面质量控制和改善策略之前，管理者必须努力了解公司的现状，弄清工作的标准是什么。这也是为什么说标准化是全面质量控制最重要的支柱之一的原因。
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如前所述，改善策略要求为改进付出永无止境的努力。换句话说，改善策略就是要对现有的通行标准进行不断的改进。对于改善来说，标准存在的意义就是为了让更好的标准来超越自身。每个标准、每种规格、每项措施都应该得到不断地改良和升级。
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如果将每个个体的工作分解为一系列P型标准，我们最终会得到可测量的P型准则或标准。例如，操作机器的工人可以将工作分成以下几个步骤：拿原料、向机器送料、启动机器、加工原料、关闭机器、将加工过的原料送至下一工序，等等。
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将所有操作标准化既不可能也没必要。然而，关键的要素如周期、工作次序、机器开工前校准都应该被量化和标准化。日本工厂时常推行所谓的“一点标准化”（one-point standardization），意思是工人应该将自己众多操作当中的一项进行标准化。如果一位蓝领工人的绝大部分工作都没有标准化的必要，“一点”通常就指所有有必要标准化的工作。
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车间中会将这“一点”标准公示出来，这样工人可以将标准时刻记在心中，当遵守标准成为工人的第二天性后，管理层才会去考虑增加新的标准。
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标准应对所有人有约束效力，管理者的工作就是看是不是所有人都能遵照确立的标准工作。这就叫作纪律。
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每条标准都有下面的特征：
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·个体的权威与责任
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·个人经验传授给新员工
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·个人经验和知识传授给组织
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·在组织内部积累经验（特别是失败教训）
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·将一个车间内的专家知识部署到下一个车间
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·纪律性
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每个车间都有针对工人、机器或流程的行为标准和标准操作规程。当车间的员工遇到问题时，要分析问题、找原因，并提出解决方案。
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在PDCA循环中，提出的解决方法付诸实践后，下一步就是检查其是否有效。如果所提建议实现了改进，那么它就会被采纳为新的标准（见图3-15）。通常情况是，新标准会横向部署到其他部门和工厂中去。
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