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类似地，开关的位置和大小对于保证连续操作至关重要，每个开关都应该装在工人容易够到的地方，从而使工人能够根据工作流程的进度进行操作。为了便于操作，还将普通开关转成了拨杆式开关。有时候，人们还把开关安装在地板上，这样就能使忙碌的工人很容易地用脚踩动开关。
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工人常常意识不到自己多余的动作。例如，一位工人负责几台机器，他从一台机器移动到另一台时常常向后看一眼。无论何时见到这种情况，大野耐一都会喊到：“别像个臭鼬一样！”（臭鼬被追逐时常常停下来向后看一眼。）大野耐一说，只有找到并消除这种不必要的动作，我们才能继续对机器和系统进行下一阶段的改善。大野耐一最喜欢的一句座右铭就是“多动脑子，少花钱”。
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管理者主导的改善常以小组形式开展，如改善团队、项目团队、攻关小组等。然而，这些小组与质量控制小组有很大的不同，因为它们大多由管理者及其幕僚组成，其活动被看成是管理者的例行工作。
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改善（珍藏版） 改善设施
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当我们从设施的角度看待管理者主导的改善时，会再次发现总是会有无数的改进机会。尽管质量控制主要强调在设计阶段打造质量，但在生产阶段打造质量仍是质量控制不可或缺的部分。日本管理者认为新的机械设备需要额外的改进，由于大部分机器都是定制的，所以这看起来可能没有必要。但是工厂中的人们不这样认为，他们很自然地认为即使是设计得最好的机器也需要在使用前进行改造和改进。结果，许多工厂都具备修理甚至是建造机器的看家本事。
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以大发汽车公司京都工厂为例，那里用102个工业机器人建造客车。这些机器人当中，除两部以外，其余全部都是由工厂内部建造或者从外部厂家购买，然后由大发工程师重新改造而成的。
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富士施乐工厂启动全面质量控制项目之前，一位教授对工厂生产线的评价令富士施乐总裁小林阳太郎记忆犹新（此后的1980年，该公司获得了戴明奖）。考察完生产线之后，该教授评价道：“先生们，这不是制造工厂，而是建在仓库中的生产线。”
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这种现象很典型，流程中的很多部件都在工厂中堆放，你无法从生产线的这头一眼望到另一头。实际上，仓库成了装配车间。引入“看板”和“准时制”的副效益之一就是你可以从生产线的一端一眼望去看到另一端。
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要想实现更高的效益，改变工厂布局变得十分紧迫，工厂应该在缩短传送带或弃用传送带方面做足改善的文章。这解释了为什么一群日本商人在看到欧洲工厂还在使用老式传送带时会如此惊讶。
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1983年，剑桥集团在芝加哥举办了关于“看板”制度、质量控制以及质量管理的研讨会；会上，三菱汽车澳大利亚公司总监格瑞姆·斯伯灵评论道：
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三菱在1980年接管了澳大利亚克莱斯勒公司。1977年和1978年，澳大利亚克莱斯勒的亏损接近5000万美元。现在，众所周知的事实是，三菱汽车澳大利亚公司既盈利又高效。我们认为公司拥有澳大利亚汽车行业最高水平的生产效率，我们能生产出质量最好的产品。
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同时，必须公正地说，在三菱接手之前，工厂已经开始了改善运动，当地的管理团队也取得了成绩。但我们公司能持续繁荣，很大程度上要归功于从日本公司那里学到的经验和教训。
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据斯伯灵说，三菱之所以能取得成就是由于公司以最小的投入引入了一个系统改进项目，如减少库存、改变工厂布局等。例如，以往设计工厂布局时，主要考虑如何去适应整幢大楼，但三菱反其道行之，让大楼在设计时去匹配最优化的工厂布局。结果，生产线上的库存减少了80%，工人的绩效提高了30%。
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过剩的库存掩盖了很多问题，三菱发现使库存水平最小化可以暴露许多隐藏的问题，使公司得以逐一处理。
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斯伯灵说：
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工厂的布局受货柜制约，所以我们说：“如果我们需要一个仓库，那就建一个像样的仓库。如果我们需要一家工厂，那就建一家像样的工厂。”那时，我们才能明白货柜应该匹配布局。如果可以的话，最好的方式是将所有货柜都清理出去。我们取得的效果简直不可思议。通过清理货柜，我们缩短了生产线，朝库存最小化又迈进了一步。
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这么做还会带来一个额外的好处，人们在腾出的空间里安放了乒乓球桌。
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基于自己的经验，斯伯灵认为工厂管理者应该追求以下5个制造目标：
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·用最大化的效率实现最大化的质量
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·使库存保持最小化
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·消除繁重的劳动
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·使用工具和设备使质量与效益最大化，使付出最小化
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·通过团队协作，保持质疑和开放的态度从而实现不断的改进
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