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据斯伯灵说，三菱之所以能取得成就是由于公司以最小的投入引入了一个系统改进项目，如减少库存、改变工厂布局等。例如，以往设计工厂布局时，主要考虑如何去适应整幢大楼，但三菱反其道行之，让大楼在设计时去匹配最优化的工厂布局。结果，生产线上的库存减少了80%，工人的绩效提高了30%。
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过剩的库存掩盖了很多问题，三菱发现使库存水平最小化可以暴露许多隐藏的问题，使公司得以逐一处理。
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斯伯灵说：
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工厂的布局受货柜制约，所以我们说：“如果我们需要一个仓库，那就建一个像样的仓库。如果我们需要一家工厂，那就建一家像样的工厂。”那时，我们才能明白货柜应该匹配布局。如果可以的话，最好的方式是将所有货柜都清理出去。我们取得的效果简直不可思议。通过清理货柜，我们缩短了生产线，朝库存最小化又迈进了一步。
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这么做还会带来一个额外的好处，人们在腾出的空间里安放了乒乓球桌。
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基于自己的经验，斯伯灵认为工厂管理者应该追求以下5个制造目标：
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·用最大化的效率实现最大化的质量
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·使库存保持最小化
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·消除繁重的劳动
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·使用工具和设备使质量与效益最大化，使付出最小化
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·通过团队协作，保持质疑和开放的态度从而实现不断的改进
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斯伯灵又说：
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我认为日本工人并不比澳大利亚工人更顺从、更敬业，但他们确实更好领导、更易于管理。日本工人经历过较好的质量管理，他们期待和尊敬这种管理方式。优秀的管理使他们受到更好的激励，获得优质的培训，而这又反过来促进实现更高的生产效率和产品质量。
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12名来自3M公司数据录制产品部门的经理聆听了格瑞姆·斯伯灵、大野耐一以及其他几位演讲者的发言。眼见为实，他们决定在生产磁盘产品的威德福工厂（位于俄克拉何马州）进行质量控制。威德福工厂的管理团队决定实施一项全厂范围的新政策，即永远不将有问题的工作交给下一阶段，如有必要停止生产线以维护质量。在工厂中引入的措施包括：减少不必要的步骤和设备、减少过度生产，等等，从而使在线检测获得更快捷的反馈。
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但这些工作很难获得支持。我在1983年秋天访问威德福工厂，在讲到人们的参与和奉献是改善的关键时，工厂经理突然打断我，对我说：“与你谈话实在是太贴心了，今井先生。就好像跟我妈妈谈话一样，我已经好几个月没见到她了。”
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威德福工厂努力改进和削减库存，带来了下面的改变：
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·产能规划更精细
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·改变了工厂布局
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·改变了规划理念
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·整合了流程，改进了设备
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·赋予了停止生产线作业的权力
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·改变了系统理念
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这些努力的结果是，在制品库存急剧下降：总体库存量减少到18个月前1/4的水平，其中一条产品线上的库存量降到之前的1/16。
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如今，人们对存放在制品的空间进行了严格的界定，运送在制库存产品的手推车务必存放在指定的区域内。如果没有地方多放一台手推车，生产就要停止。他们没有用“看板”这个词，而是用“不相上下”（nip & tuck）来表述这种准时制生产的概念。
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威德福质量改进团队的管理者被比成公司的啦啦队队长，因为她激发了人们的参与热情，使改善得以开展下去。她发现，人们一旦感受过改善的喜悦并看到结果后，这种热情就会感染给另一个人，甚至不再需要啦啦队队长。在威德福工厂，人们用“麻疹”来形容改善的感染性，因为你只有感染了麻疹后才能传染给别人。如今，威德福工厂的所有人都染上了改善的“麻疹”。
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