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·改变了系统理念
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这些努力的结果是，在制品库存急剧下降：总体库存量减少到18个月前1/4的水平，其中一条产品线上的库存量降到之前的1/16。
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如今，人们对存放在制品的空间进行了严格的界定，运送在制库存产品的手推车务必存放在指定的区域内。如果没有地方多放一台手推车，生产就要停止。他们没有用“看板”这个词，而是用“不相上下”（nip & tuck）来表述这种准时制生产的概念。
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威德福质量改进团队的管理者被比成公司的啦啦队队长，因为她激发了人们的参与热情，使改善得以开展下去。她发现，人们一旦感受过改善的喜悦并看到结果后，这种热情就会感染给另一个人，甚至不再需要啦啦队队长。在威德福工厂，人们用“麻疹”来形容改善的感染性，因为你只有感染了麻疹后才能传染给别人。如今，威德福工厂的所有人都染上了改善的“麻疹”。
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1984年，我到威德福工厂故地重游，带我参观的人在向我介绍下个车间的向导时，把后者称为自己的“顾客”。很显然，他染上了改善的“麻疹”。1985年，我最后一次去威德福，发现管理者配置了全新的制造系统，那里拥有美国最大的无尘室。尽管安装新系统被看成是一种创新措施，但在那里仍可以看到改善的踪影。例如，在设计地板时，使其能移走加工部件，从而适应生产需求的变化。工厂还鼓励工人提建议使车间布局最优化。工厂经理告诉我，他们在给工厂增加新生产线期间，机器的摆放几乎每个月改变一次。
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此外，我还发现工厂对于质量控制的认识也发生了转变，如今的质量控制已经被看作每个人的工作，人们为改善项目提供便利，他们是宣传队，是培训师，是一群构筑信任的人。
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管理者主导的改善案例：准时制生产
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丰田本町工厂外面总有一长队卡车在排队等候，车上满载为生产线提供的汽车零部件。一辆卡车从工厂这头开出来，另一辆就会开进去。丰田没有仓库存放这些部件。例如，汽车上的座椅直接从卡车后面送进生产线上。
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丰田生产方式引发了日本国内外的广泛关注，因为丰田是仅有的几个在石油危机中存活下来并仍然保持较高盈利率的公司。有许多证据可以证明丰田的成功，比如，丰田完全没有债务。事实上，丰田的盈利完全可与一家大型银行比肩。
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丰田以其卓越的质量控制系统闻名于世，1966年，它成为第一家获得日本质量控制奖的公司。时至今日，只有7家公司获得过这项殊荣，许多公司都渴望得到这一奖项。丰田的工人建议系统也很有名。丰田生产方式（有时也称为“看板”系统）被广泛赞誉为比泰勒科学管理法及福特批量生产流水线系统更为优越的系统。
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大野耐一开创了独特的丰田生产方式。他指出，丰田希望为生产少量不同类型的汽车开发出一种系统，丰田生产方式正是在这种需求中应运而生的。这种方法与西方大量生产相同型号汽车的做法截然不同。同时，大野耐一还决心消除所有的浪费。为了做到这一点，他将发生在生产过程中的浪费分为下面几类：
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·过度生产
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·在机器上浪费的时间
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·运输部件产生的浪费
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·加工过程中的浪费
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·取库存时的浪费
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·动作上的浪费
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·故障部件造成浪费
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大野耐一认为，过度生产是导致其他类型浪费的万恶之源。为了解决浪费问题，大野耐一发明了具有下面两个结构特点的生产方式：准时制生产、自动停止（jidohka）。
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“准时制”概念指将准确数量的所需部件在合适的时机送到连续运行的生产线上。将这一概念付诸实践意味着要颠覆正常的思维过程。一般说来，部件备好后才会被运送到下一生产阶段。然而，大野耐一颠倒了这一顺序，使每个阶段返回到上一阶段去获取准确数目的所需部件。这种方法使库存水平明显降低。
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尽管大野耐一在1952年就提出了“看板”概念并试验性地在机器运行和生产线工作中启动这一项目，但丰田花费了将近10年的时间才使这一概念被所有工厂采纳。这一概念在工厂成功确立后，大野耐一开始将此经验推广至丰田的分包商。早年，他曾邀请分包商参观丰田工厂，并派工程师向分包商提供咨询。将部件“准时”地送至生产线，是丰田及其分包商共同努力的结果。
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看板，就是信号板或标签，是系统中的沟通工具。每箱元件在进入生产线时都会附上一个看板。由于这些元件是应需入厂，所以当元件用过后，看板还可以反复使用，既标明了完成的工作量又可以为新部件下订单。该系统的精妙之处还在于看板能够统筹流入生产线的元部件，使流程最小化。比如，一个发动机组早晨进入工厂，傍晚就能跟着成品车出厂上路了。看板系统仅是丰田生产方式的一个工具，它本身绝不是目的。
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准时制概念有下面一些优点：①缩短从订货到交货的时间；②减少了非流程性工作；③降低了库存；④使不同流程间收支平衡；⑤能使问题一目了然。
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丰田生产方式基本的结构特色是jidohka（自动停止——不要与自动运行automation混淆）。自动停止（autonomation）是一个新造词，它表示把机器设计成在遇到问题时自动停止运行。丰田所有的机器都配备了自动关停机制。在丰田生产方式中，每当生产出一个残次品，机器就会停下来，整个系统随之关停。为了防止同样的错误重复出现，务必要进行彻底整顿，急救性的调整是远远不够的。大野耐一认为这种做法在生产概念中引发了革命性的突破。机器正常运行时，工人用不着看着机器，只有在停机的时候，工人才去检查机器。Jidohka可使一名工人同时照看多台机器，这样就大大提高了工人的工作效率。
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在这种生产方式下，由于工人要一次监管多台不同的机器，导致工人的职责和技能范围显著扩大。对工人而言，他们必须乐于发展多种技能。这种方法同时还可以为机器布局和生产流程带来更大的灵活性。此外，该概念还延伸到了手工流水线工作中，在那里，只要工人发现有什么不对劲的地方，就有权停止生产线。
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