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赤津说：“质量控制已经变成每个工人的事业，我们在探索新的观念和更好的方式去满足市场的需求。”
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在一个充满未知的时代，在我看来，任何一家公司都应该视自己站在十字路口处，很难想象会有经理能对这种全新的管理实践所带来的可能性无动于衷。
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案例 日产化工小组活动
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不用开创新业务，也不用引进新产品，你知道哪种投资机会能实现500%的年投资回报率吗？日产化工公司的管理者显然就发现了这种投资：小组活动。从1978年起，他们以小组形式实施了公司范围的建议系统，共投资2亿日元，节约成本10亿日元。
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日产化工拥有雇员2550人，主要生产化肥、工农业医药品以及其他化学产品。这是一家典型的化工公司，在工厂和设备上投资巨大。工厂中的操作者有3个班次，他们已经习惯了以小组的形式工作。
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1977年，在利润下滑的困境下，公司管理层决定通过引入建议系统“激活”劳动力，提高生产效率。在头6个月中，该运动从工人那里得到了3000多条建议。然而，大多数想法都是个人猜想，缺乏事实依据。
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于是，1978年，管理者在公司范围发起“Ai”运动。Ai的意思是“全体成员（all）的想法（ideas）”，在日语中也有“爱”的意思，读音与英语中的“eye”和“I”相近。该运动旨在激励每个人以兄弟之爱的精神献计献策，这意味着这是一项由工人发起并服务工人的运动，他们在实践这种精神时，要对任何新机会保持敏锐的触觉。
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在构思这项运动时管理者决定，工人的建议应与自己的工作相关。同时，建议不能停留在想法层面，必须包括一个可实施的具体的建议书。Ai运动的另一个主要特点是它是建立在小组活动基础之上的，同一个车间的工人组成Ai小组，他们向管理者提交与自己工作相关并能在车间应用的建议。
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Ai运动的中央委员会在总公司召集会议，由负责人事工作的董事经理担任会议主席。在总公司人事部设中央委员会总书记。工厂组织工厂委员会，由工厂经理担任主席，在每家工厂的人事部设委员会书记处。此外，在工厂每个部门内，部门长担任委员会主管。
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中央委员会负责推动公司级的活动，发布《Ai新闻》，进行年度表彰仪式，赞助Ai团队领导人参加特殊的讨论。工厂级的委员会发行自己的《工厂Ai新闻》，征求意见，发放奖励，进行各种各样的工厂级的研讨班，给不同的部门提供指导。部门级委员会接收并审查建议，为所有的Ai小组提供协助。每个车间都有一本“Ai日记”，工人在工厂期间可以写下他们的想法和建议。
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一般来说，各Ai小组每周开两次会。小组领导通常是资深成员。只要小组需要技术支持，工厂工程师都会提供咨询服务。
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小组一般有五六名成员，他们平均每年会提出三条建议，并能在车间得到实施。在某些情况下，一个项目的实施周期长达一年。每个正式的建议必须不但包括支撑数据和统计资料，而且必须要有一个实施计划以及成本预算，估计效率能提高多少，能节约多少成本。
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Ai运动极大地提高了工人的士气。过去，工厂工人要么有对抗情绪，要么态度冷漠，他们很少能尝试改进《操作手册》。在与部门经理的常规碰头会上，他们经常抱怨，并提出许多要求让管理者做出改进，经理总是处于防守的地位。经理总是不断解释，某些事情办不到是因为受到了预算的限制。自从开展了Ai运动以来，通过小组形式的活动，所有成员都培养出了为同一个目标共同奋斗的专注精神。
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在开展小组活动之前，工人常常利用工间休息时间交友社交。如今他们将大部分工休时间用于认真讨论如何做出改进。工程师常常不愿碰机器或做出改变，因为他们没有第一手经验。但是蓝领工人整天与机器打交道，因此常能提出真正有用的建议。Ai运动使车间中的“消极旁观者”和“冷眼批评家”迅速减少。
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人力副经理柏木四郎说：“这些工人实际上将《操作手册》完全重写一遍。他们不断地提出新建议，他们的提议常常能改变操作机器的方法。当一条建议在一家工厂奏效时，其他工厂很快也会采纳。结果，在工人的帮助下，工作程序和操作手册得到经常更新。”
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工程师总是不知道车间中正在发生的事情。使用中的手册常常是过时的，至少从工人的角度来看是不实际的。即使更新了手册，工人常常对照本宣科很反感。然而，工人自发修订手册后，他们就很乐于遵照操作手册。
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每年，公司都会为小组领导和服务商举办几次为期三天的特训课程。所有的与会者聚在一起讨论诸如“如何定义主题”“如何激励不积极的成员”等问题。一般来说，他们会分享个人经验。这样做的主要好处是他们认识到不只自己的车间中存在问题，大家是面临同样问题的同事。管理者常常参加此类课程。
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日产化工深受能源和原料上涨的影响。蒸汽、电力、重油成为严重挑战成本的物资。小组活动的一项成果是，工人开始具有深刻的成本意识。“参与过多种削减成本的项目后，”柏木说，“车间中的每位工人都知道重油、电力、水的成本了。”
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举一个例子，工厂中使用了几千部高压发动机，为保持绝缘电阻，即使在发动机不工作的时候也要保持低水平的电流。Ai团队决定研究这一问题并寻找各种方法减缓快速增长的电能消耗，但在此前，没人在乎这项成本。
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团队用一年的时间收集数据，将影响发动机的所有因素考虑在内，包括绝缘性、电阻，甚至还有天气情况。在对数据进行分析之后，该团队得出结论，用交流电发动机仍然可以保持必要水平的绝缘电阻。这项发现的结果是，工厂一年节约用电成本380万日元（15200美元）。尽管新系统增加了额外的工作，还要求工人频繁地检测，但他们仍很乐于做出改变，因为这是他们自己建议的结果。正如我在第1章提到的在午餐时间节约茶叶的故事，在质量控制活动中，管理者有机会向人们的工作态度和工作结果表达赏识。
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建议会以一张表格的形式提交，包括概要、改进的预期收益、实施的大致成本。附在建议后的报告有时会长达100页。一些建议的内容非常深刻，以致使人误以为这些建议是由总部工程师想出来的。
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依据“努力程度”“原创性”以及“所需工作”几项因素，公司对建议进行评审和表彰。实施的建议可以归为以下3类：①节约能源和资源（占48%）；②改进工作流程和工作效率（占25%）；③节约维修成本和开支（占27%）。
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在开始的3年里（1978~1980年），Ai运动共催生928条建议，实现节约6亿日元（240万美元），支持该运动所需的成本是1.25亿日元（50万美元）。1981年，987条建议得到了落实，节约成本6.3亿日元（250万美元）。同年，该运动的成本是1.6亿日元（64万美元），其中包括根据建议所做的改进所需成本。1982年，管理层的目标是通过在Ai运动中投资2亿日本（80万美元），节约成本10亿日元（400万美元）。
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案例 小组活动：日立公司的小组项目运动
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日立电子作为日立集团的领军公司，主要生产视频产品、电视摄像机、广播系统以及信号传送和转接设备。该公司有雇员1580人，从1979年开始，该公司便拥有一项独特的公司范围的运动——“挑战顶峰”，这是公司激活组织、改进生产力的手段。
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