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其他 18.6%
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如果不能落实员工的建议，管理者会立即解释原因。在建议系统的框架内，不会被考虑的“建议”主要有以下几大类：直指管理层的抱怨和要求；在工作环境内已经被解决或已实施的重复主题；对于众所周知的事实、实践、公理及陈词滥调的陈述。管理者认为工长的职责是鼓励员工依据管理者设计的建议系统提建议。这一责任会向上追究到工长的监工（部门长），凡此类推。爱信华纳管理层意识到工长如果不能全力帮助和激励他所管理的员工，建议系统就不能有效地发挥作用。相应地，每位工长对他的员工提建议的数量负责。建议之间还会有竞争，工长常常为那些参与率低的员工提供指导。
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管理者鼓励个人和团队同时提建议，如今，爱信华纳公司半数以上的建议来自个人。员工有了建议，就将其写在一张纸上，投到一个建议箱中，没有必要亲自交给工长。
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许多建议经过初审和二审最后得以采纳，或者放弃。初审由车间内一群工长和工作人员进行，班组和部门团队进行二审。
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随着建议数量的飙升，管理者发现，审核建议、做出决定并迅速反馈给个人变得越来越困难。鉴于立即回复对于保持员工提建议的兴致至关重要，爱信华纳在手工处理建议开展两三个月的时候，开始借助计算机处理。
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在建议提出之后，须立即进行初审。如果建议被估值低于3000日元（大约为12美元），提交建议的人会在一周内得到奖励。如果一条建议被估值大于3000日元，将进入二审，建议采纳后一个月内即给予认可。所有的建议都通过计算机算出奖励额度。表4-2为爱信华纳公司使用的建议表。
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每条建议按照指定的信息点遵照表4-3的项目进行初评：
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表4-3 建议信息点的初评
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注意，在评估中既用到了P型标准也用到了R型标准，每一项标准都对应量化数值，用以表达某项准则在管理者眼中的重要性。
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以上评价点分数还要乘以0.3~1.1不等的职位因数（见表4-2），然后根据得分发奖。表4-4是奖励的不同等级。
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表4-4 不同等级的奖励
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假设蓝领工人提出一条建议，总分为40分，并且该条建议与他自己的工作环境有中等关联，则将得分40乘以1.0。如果相同的建议是由领班提出的，则将得分乘以0.7。
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在爱信华纳，建议系统也将员工的家属包括进来。改进运动常常会收到家属有关改进家庭生活的建议，这些都是让家庭生活更有乐趣的快乐点子。最近的一条建议就是由一名4岁的孩子提出来、由妈妈代写成的。管理者会为特别值得表彰的建议颁发奖章，公司会议室会将家属建议和员工建议一起展示出来，使家庭创意为人们所分享。
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爱信华纳建议系统的另外一个特点是建议的结果会横向部署到其他向丰田汽车供应产品的子公司中去。爱信集团会定期发行《创意》杂志，报道集团公司中的建议，并为提升运动提供具体的改进和日程的案例。公司还会定期召开联络会讨论建议问题（意在互相启发），由集团主办的活动还包括为海报和宣传语征集创意，目的是增进员工间的团结。
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案例 佳能的建议系统
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如附录G中所示的佳能生产方式（CPS）结构图，佳能的建议系统、小组活动、“清理你的车间”活动，大会与汇报会，是实现佳能生产方式目标必不可少的工具。佳能建议系统包括除经理外的所有员工和临时工，同时鼓励联合建议与团队建议。
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能够改进车间的任何建议都会受到欢迎，不管该建议是否与自己的车间直接相关。只有下面的建议类型会遭到否决：
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·新产品建议（佳能另有一个建议项目专门处理这个问题）
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·关于人事管理和工作环境的建议