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1983年，佳能员工共提交390000项建议，价值193亿日元（8400万美元），用于建议系统的开支是2.5亿日元（108万美元），这意味着回报率高达77倍。1983年，佳能生产方式预期要实现的节约是240亿日元（1亿美元）。然而，应该注意，建议的效果与佳能生产方式节约存在重合部分，因为两者看待节约的角度不同。
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员工在建议表上写下自己的建议（见图4-3），表中可以写5项建议。1978年开始采用这种简单的建议表，使员工写建议更容易。在表格简化以后，每位员工所提建议数量迅速增加。
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工长审查表格，对于E级以下的建议立即采用必要的措施进行实施。通常情况是，在建议已经实施后，人们才将口头上提出的建议写下来并提交上去。因为建议与车间有关，工长可以很容易地看到建议的意义。第二天或最迟3天内，工长会在表格上草签，将其返回给提交建议的员工。
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如果建议被列为D及以上级别，员工会在高级建议表格（图4-4）中重述建议，交给部门委员会和工厂委员会审查。之后，建议会被转发给中央委员会以便做年度评议。E级及以下级别的建议由班组（部门）委员会处理。
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每个等级对应的现金奖励如下：
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即使建议被驳回，员工仍可以得到价值150日元的代金券（最初的数额是按照一包烟的价格设定的），这样他就可以在公司的合作商户那里购买商品。有些员工甚至用每年提出的上百条建议所获奖励购买了全套的家用电器。
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为了促进员工参与建议系统的积极性，佳能经理和监工须遵守以下原则：
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（1）永远对为改进提出的建议显示出积极的回应。
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（2）帮助员工更轻松地写出有帮助的建议。
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（3）试着找到任何给员工带来不便的事物（这要求上下级间有良好的沟通）。
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（4）明确目标。例如：我们这个月需要多少建议？我们现在需要在哪个领域（质量、安全等）努力？
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（5）通过竞争和游戏激发兴趣，如个人成就图表展示。
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（6）尽快实施可行的建议。在得到收益前给予人们奖励。
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终生积分制是佳能建议系统另外一个独有的特点。每条建议都有得分，每年的总裁奖都会颁给20位自建议系统建立以来累计得分最高的人。每位获奖者会得到300000日元（1350美元）和一枚金质奖章。总裁奖项可能会有些重复，它会向当年得分最高的人颁发奖励，得分前30名的人会得到100000日元（450美元）和一块银质奖章。
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佳能的每位员工都会收到一个佳能生产方式笔记本，这是一个55页、口袋大小的本子，上面介绍了佳能生产方式的内容以及如何设定改善目标，并对奖励系统进行说明。这些佳能生产方式笔记本还有特殊的夹页，标题是“我的自我发展目标——方法、工具与投资”，由员工自己填写。
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附录G详细介绍佳能生产方式如何激励人们参与改善活动。
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[1] TWI（training within industry），指督导人员培训或一线主管技能培训，起源于第二次世界大战后，美国生产局重建日本经济，发现日本技术劳动力潜力极为雄厚，但缺乏有效的督导人员，故引进TWI训练，培训了大量的督导人员。日本政府认识到此项培训的重要性，组织企业成立日本产业训练协会，并由日本劳动省（2001年与厚生省合并，合称厚生劳动省）大力推广。TWI对战后日本经济迅速发展起到了极大的促进作用，现已是各个国家训练企业督导人员的必备教材。——译者注
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