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图5-1 改善性管理与维护性管理
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如图5-1所示，政策部署通过两种方式将改善的目标传达给直线（职能）组织：职能经理直接传达，通过跨职能组织间接传达。
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鼓励个人提建议的小组活动（如质量控制小组）和项目，是在车间层面对改善的支持，这些活动的目标就是通过政策部署来设定的。
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对于跨职能管理与政策部署这两个关键的管理理念，高层管理者会在公司方针中表达他们的承诺。高层管理者通常会基于公司的长期规划和战略，在年初制定年度政策或目标。目标主要包括两大类：①与利润、市场份额、产品有关的目标；②与公司不同系统和跨职能活动整体改进相关的目标。
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在日本，“政策”指中长期管理方向、年度目标及指标。因此，全面质量控制中的“政策”一词既指长期目标也指年度目标。
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政策的另一层重要含义是，它由目标和措施两个部分构成，既指结果又包括手段。目标通常指由高层管理者设立的量化指标，如销售、利润、市场份额等；措施，指为达成这些目标所采取的具体行动。没有具体措施的目标仅是句空话。因此，高层管理者在确定目标与措施后，有必要在组织上下进行“部署”。
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虽然做出成绩是经理的首要目标，具有优先性，但增强并改进组织和系统这样的目标也很重要。前者通常是企业对于外部需求（例如，股东为了利润向企业施加压力）的回应；后者则通常是组织机构在企业文化、企业性格、整体竞争力方面自发的改进。在全面质量控制策略中，“盈利”与改善这两大目标交织在一起，通过应用PDCA循环实现政策部署与跨职能管理。企业应制订（计划）、部署（执行与检查）并审计（审核改进成果）这些管理理念。
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改善（珍藏版） [:1704069867]
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改善（珍藏版） 跨职能管理
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企业在纵向上由许多职能构成，如研发、生产、工程、财务、销售以及行政服务等。企业通过这些职能性机构委托责任，追逐利润目标。
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在全面质量控制的众多目标中，除增加利润外，还包括在员工教育、顾客满意、顾客服务、质量保证、成本控制、数量、交货控制、新产品开发等领域进行一般性改进。这些目标需要组织跨越职能的界限通力合作。今天，“单靠质量控制或质量保证部门不可能取得令人满意的质量”这样的说法早已不再新鲜。所有的职能部门都要参与进来。跨职能管理已成为实现全面质量控制改进目标的主要组织性工具。
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许多高层管理者说他们公司的使命是提供优质产品，满足顾客需求。我们姑且先接受这句话的字面意义，那么，在由多个企业目标组成的等级阶梯上，质量这一目标处在什么地位上呢？企业有许多目标要去追逐，如使股东利益最大化，为员工提供就业，生产商品、提供服务满足顾客需求，服务社会等。在公司内部，职能经理和员工在工程、生产、营销、行政等部门的岗位上，承担相应的使命和责任。
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图5-2 QCS环
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在这些时常会发生冲突的内外部目标中，该将“质量”目标置于何处呢？丰田公司的高级董事经理青木茂在阐述丰田的企业哲学时，明确说明了不同的管理目标与跨职能目标间的等级位列：
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一家公司的终极目标是盈利，这再自然不过；公司的第二高级目标应是跨职能目标，如质量、成本、进度（数量和交货）等。实现不了这些目标，公司将会因为质量逊于他人而被竞争抛弃，彼时将会发现他们的利润被高昂的成本侵蚀，将不能及时向顾客交付产品。但如果这些跨职能目标实现了，则利润将随后而至。
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因此，我们应该认识到，所有管理职能的存在，仅是为QCS这三大目标服务。产品企划、设计、生产、采购、营销等附属性的管理职能，都应被视作实现QCS的次级手段。
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图5-2表示的是跨职能活动与其他职能活动的关系。如图所示，我们在用PDCA循环实现改进时，永远以QCS[1]为中心旋转转轮。要实现跨职能目标，企业战略和计划先行，其他职能活动都仅用于服务这些目标。QCS环的另一层含义还指为解决跨职能管理问题制定标准。
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丰田的片山善三郎说道：
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满足数量与交货进度目标，与管理人、资本、生产设备一样，仅是管理工作的一部分。
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如果顾客不能在他们需要时得到所需数量的产品，整个系统便会崩溃，这便是“进度”的全部意义，它需要付出大量跨职能的努力去满足进度目标。只有在进度问题解决之后，公司才应该去关心质量和成本等竞争因素。
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正如质量必须通过产品开发、生产准备、采购、生产、营销、服务来维护一样，进度也要通过公司内的所有过程来维护。
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