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工厂经理每个月都会就质量控制、成本、进度问题主持召开长达一天的会议。所有的管理者要出席全部的会议，回顾他们在跨职能活动中取得了哪些进展。
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图5-7表示的是公司全面质量控制活动的组织架构图。总裁担任全面质量控制委员会主席，执行董事会的其他成员自动成为委员会委员。每月举行的全面质量控制委员会例会以制度形式确立下来。全面质量控制委员会基于年度政策建立年度活动计划，检查每个部门的进展水平，制定审计进度表。委员会之间还会互相监督。
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图5-7 小松公司全面质量控制活动的组织架构
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[1] 在日本，常用QCD代替QCS。D代表交货（delivery），“交货”一词中还含有向顾客保证“数量”的意义，这使得两个词可以通用。尽管两个词都正确，但本书中只采用QCS一词，以避免误解。
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改善（珍藏版） [:1704069868]
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改善（珍藏版） 政策部署
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政策部署是指在公司上下将改善政策内化的过程。如前所述，在日本“政策”一词既指年度也指中长期目标和方向。
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企业的中长期目标是年度盈利目标和改善的基础。在高层管理者开会制定年度目标之前几个月，高层管理者与企业部门管理者、部门与分支部门经理间已进行了初步的纵向咨询和协调。信息在多方人员间来回涌动，直至将细节敲定。不用说，在制定新目标时，上一年业绩与测量指标自然也会被考虑在内，这两者也是评估改进的指标。
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订立每一年的新目标和措施以前，还需要考虑每个业务单位当前存在的问题。在新目标诞生前，依据当前存在的问题，对完成前一年目标的圆满程度进行评估。
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高层管理者确定年度目标后，需要将这些目标在下面的层级中“部署”。高层管理者陈述的概要目标，会在向下部署的过程中变得越来越具体。如果高层管理政策（目标）不能由低层级经理付诸实践，那么这些目标将毫无用处。高层管理者巧妙制定的政策再漂亮，也不过是一座空中楼阁。
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政策部署的一个重要方面是设定优先级。优先级是帕累托图（这是质量控制小组常用的工具）的一部分，这一概念还会应用到目标部署中去。
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由于可以动员的资源有限，因此设立优先级极为必要。一旦目标设定完成，就会有越来越具体、越来越清晰的措施和行动计划部署到低层级管理中去。
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典型的政策陈述，在不同的管理层级中也不尽相同（见表5-3）。
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表5-3 不同管理层级的政策陈述
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随着目标向下部署，高层管理者的通用性陈述会在部署的过程中变得越来越具体，成为行动化的目标，最终会变成精准的量化价值。于是，高层管理者的支持在下面的等级中实现了内化。
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政策部署需要下面几个前提：
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（1）在实现预定目标、改进过程（改善）的工作中，应明确把握每位管理者的角色。
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（2）不同层级上的管理者应明确把握实现目标所需要的控制点和检查点。
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（3）在公司建立起完备的常规管理（维护）系统。
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多数日本企业的管理政策分为改善（跨职能）政策与部门（职能）政策两类，但日本制钢所的管理政策分为以下三类：
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·产品政策：目标是对产品实施策略性部署，适用于改善大宗产品的质量、成本和交货以及新产品的开发。