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图5-10 控制点与检查点
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同样的理念也可以扩展到管理者的角色中。每个管理者在工作中都有自己的控制点（R型标准）和检查点（P型标准）。在更高级的管理层面上，控制点是政策目标，检查点则代表政策措施。当这些具体的控制点和检查点在上司和下属之间建立起来时，也就建立起了一系列目标和措施，从而将各个层级的管理者关联起来。
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全面质量控制将控制点和检查点精确地应用到了政策部署中。在一个高效运行的系统中，每位管理者准确把握R型标准（控制点）和P型标准（检查点）是什么，准确理解自己的检查点以及下属的控制点，这至关重要。
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每个目标都要通过措施来实现。没有这些措施，管理者便只能对下属说“我相信你能做到最好！”或“干得再努力些！”当管理者和下属为了实现目标制定出具体的措施后，管理者的领导方向会变得更加明确，而非大而化之地只说些“尽全力”“再努力”之类的套话。
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在这里，“目标”指控制点，“措施”指检查点。目标是结果导向的，措施则是过程导向的。在政策部署的过程中，每位管理者都会填写政策部署表格，详细写出目标和措施。他会与上司和下属共同讨论此表。典型的政策部署表格包括以下信息点：
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高层管理的长远政策和策略
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高层管理的年度政策
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上年度的部门政策
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上年度政策部署的成功程度
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本年度的政策（目标）
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本年度的措施
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主要活动
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以数字表述的主要控制点与检查点
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进度安排
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在西方，做计划常被看成管理者工作职责不可或缺的一部分。如果管理者不善计划，他就做不对自己的工作。同时，如果下属参加计划阶段，他可能会被看成是侵犯上级的地盘。
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总部管理者常常会保存所有经理提交的政策部署表格。部门经理常常在桌上放上一张矩阵表，上面标明下属应执行的各项活动，这些活动在政策部署过程中已得到了人们的认可。有时候，主要的高层管理者可能会将他们正在做的事情与高层管理政策用同一序列号关联起来。
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由于高层管理政策直接影响每位经理应做之事，因此，高层管理者要最大限度地将信息传达给所有的经理，这需要通过政策部署到达下一层级。
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政策审计
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我们已经了解到，政策部署是在目标（控制点或R型标准）、措施（检查点）之间的部署，从高层管理者出发，向下延伸到车间中的监工和工人。当部署的网络将结果导向及过程导向的管理全部覆盖时，政策部署为不同层级上的经理提供了有意义的讨论机会，使每位经理都能清楚地把握需要达成的目标，并为其负起责任。不论什么时候发生异常情况（偏移预定目标），原因会在政策审计中找到，并采取矫正性措施。
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由于“审计”含有“监视”的意味，一些人更愿意使用“政策诊断”一词。最出名的全面质量控制审计要数戴明奖了。除此之外，日本各个管理层级都有全面质量控制审计，上自高层管理者审计，下至部门经理审计，审计无处不在。这些审计的目的是检查部署在不同管理层级上的政策（或目标）是否得到了妥善执行。
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施行审计或诊断不是为了批判结果，而是要指出导致某结果的过程，继而帮助人们认识到工作中的不足。换言之，审计的目的是找到“什么不对”，而不是“谁不对”。
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每年，公司总裁会对所有大的部门进行一次或二次审计。走访工厂时，总裁一般会在上午与工厂经理一起检阅实施跨职能政策所取得的进展。下午，他会走访车间，好像很随意地与工长、监工、工人交谈，以此检查他们是否真正理解与自己工作有关的全面质量控制。通常情况是，他会要求查看与全面质量控制有关的核心报告和图表。
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无论好坏，所有的偏移都会得到人们同样热情的追逐，并通过审计过程研究出原因。如果是不利的偏移，例如未达到生产标准、故障部件比预期多，管理者会想尽办法找到根源，这好理解。然而，如果生产超过目标或销售数字远远好于预期，管理者也要努力找到这类惊喜的原因，因为在全面质量控制的思维方式里，惊喜也是一种偏移。在这种情况下，为偏移找原因的目的不是为了采取矫正性措施，而是要了解好的偏移的原因，将其应用在今后的操作中。
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案例 小松公司的政策部署与审计
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