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为审计小林高丝的政策部署与实施情况，各层级的政策还会被放到矩阵的纵轴上。矩阵的横轴上会列出措施标准，如顾客投诉数量、供货短缺以及人均生产力。
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小林高丝的每个经理或监工的口袋里都有一个记录表，题为“我的标准索引”。例如，一位女监工有十几位生产线员工向她汇报，她的记录表上包括的标准有：残次部件产出率、缺勤率、生产线生产指标、员工的建议数量等。
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尽管不如戴明奖审计知名，严格开展全面质量控制的日本公司已将政策部署与内部审计视作全面质量控制活动密不可分的一部分。
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一般来说，审计的起点是高级管理者审计。总裁或其他总监走访各个部门，用一整天的时间会见工厂管理者，讨论工厂层级上的政策取得哪些进展。顶尖大学的专家也会应邀参加审计。总裁还会用部分时间听取某一工厂各项改善活动的报告。工厂经理审计在两年一次的总裁审计之后进行。各组织层级会反复审计，评估有关政策、措施、控制点的业绩。
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一位工厂经理告诉我：“审计会议非常犀利，许多经理都不喜欢参加，但最后，我们发现这些会议非常有成效。”审计会议上的经历，会被经理在制订下年度计划时考虑进去。随着他逐渐习惯进行政策部署和审计，他的计划质量也得到了提高；也就是说，他的规划一年比一年贴近现实。正因如此，政策部署与审计被认为是培训人们规划和管理技能的绝好机会。
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改善（珍藏版） [:1704069870]
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改善（珍藏版） 质量部署
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如今，管理者面临这样一个问题：员工对低于标准的产品不以为意。之所以产生这种情况是因为工人生产的部件和元件离成品和顾客很远。松下美国Quasar工厂工人马克·巴思曾提出的获奖口号“在购买你自己生产的产品时，你会感到无比自豪吗？”指的就是这种趋势。
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有些人经常滥用“计划报废”（planned obsolescence）这一概念，打着AQL（尚可接受的质量水平）的旗号，容忍低劣的质量。更糟糕的是，某些公司的销售人员甚至自贬身价地销售他们自己都知道有缺陷的产品，当产品未销售出去时，他们还会因为“工作不够努力”而受到批评。
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最近，我拜访了一位在欧洲某电信设备制造厂工作的质量保证经理，他说他面临的不是80年代的问题，而是70年代的问题。当问他什么是70年代的问题时，他说他的员工花大量时间处理顾客投诉，在生产阶段找寻到问题的原因。由于公司设备的使用年限设计得很长，大多数投诉问题追溯起来都是70年代遇到的生产问题。
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例如，最常见的问题是规格不符，质量保证人员要找到不符合规格的原因。他们发现车间常随成本变换材料，或随意变更设计规格。更糟的是，设备生产标准和规格说明书还常常丢失。公司里没人知道当前的时代是何形势。费尽心思拼凑出的解决办法往往像迷宫一样费解。
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这与许多日本公司的做法形成鲜明的反差。如今，全面质量控制强调的重点是，开发新产品时，在设计和生产阶段打造质量。首先要获得市场信息，确认顾客需求，并将这些调查结果部署到工程设计需求、生产准备、采购等工作中。开发新产品需要许多年时间，可以肯定地说，许多日本公司现在正在解决的不是70年代的问题，而是80年代后期还有90年代的问题。[1]
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根据多摩川大学小暮雅夫和赤尾四时的研究，在质量控制中满足顾客需求，有两种实现手段：
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传统的方法是找到问题的原因，然后防止问题再次出现……
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这种方法叫作分析手段。这种方法在全面质量控制中已根深蒂固，在广泛应用的帕累托图和因果图等工具中体现得很明显。
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然而，这些工具在开发新产品时可能不太有效，开发新产品的过程需要其他方法。对于新产品开发来说，需要用一种设计手段找到能够实现特定产品目标的方式。
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这种设计手段要求公司从目标开始着手，直到找到实现这些目标的方式。
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在开发新产品的过程中出现这样一个问题：设计工程师不理解市场需求，因为工程师和顾客所用的表达语言不同。例如，一位主妇说：“我想要一种在炎热的夏季外出时不会融化的面霜。”她用自己的语言表达了她的需求。然而，对于开发一种新产品来说，仅有顾客语言本身并不够，因为必须将其转化成工程师能够理解的技术语言。例如，“一种在日本的夏季不会融化的面霜”在技术领域指的是“面霜特定的熔点”，这可能需要盛装面霜的黏土材料具有某种特定的属性。
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在文章中，雅夫和四时教授引用了顶力公司对日本国家铁路的“新干线”高速火车车厢连接材料进行质量部署的例子。客户的需求之一就是保护乘客的安全。这会进一步部署到第二级需求如不漏，在隧道处的气压环境下不发生变形，在压力下不会撕裂等。如有必要，二级需求还要进一步部署到第三次需求中。这些需求然后再部署成工程师能够理解的相应特征，如抗张强度、抗撕强度、伸长比、抗皱强度等（见图5-11）。顾客需要的质量特点在矩阵表中部署成对应的技术特征。然后，相应的特征会进一步部署到工程和生产需求中。
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通过这一过程可以找到各种存在于新产品研发过程中的工程瓶颈。处理这些瓶颈称为“瓶颈工程”（bottleneck engineering）。如果在新产品研发时找到瓶颈，且处理这些瓶颈需要高水平的企业策略，那么管理者会决定是否要为解决这些问题投资，抑或是采取其他变通手段（如放弃产品质量）。
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质量部署的另一个收益在于它可以改善销售市场人员和设计生产人员的交流。一般来说，尽管销售和市场人员掌握第一手的顾客需求知识，但他们不了解技术语言。工程师关心的是复杂的工程应用，却不理解顾客的需求。于是，产品生产出来后，顾客抱怨大量涌来之时，设计工程师会说：“我从来没想过有人会那样使用产品。”
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如前所述，还有一种情况，即设计工程师根本不在乎公司能否生产出他设计的产品。工程师投入多年时间开发出一种新产品后，到头来却被告知他的新产品生产人员生产不出来。然而，通过使用质量部署表格，工程师可以与销售、市场以及生产人员更好地沟通。设计工程师甚至可以拜访顾客与他们讨论需求问题。同样，采购人员可以与商家实现更好的沟通。如今，日本公司正努力将成本因素、元件因素（component factor）对应的特征部署到质量部署表格中去。有了这些最新的新产品开发工具，日本公司能够比竞争对手用更短的生产周期开发出具有竞争力的产品。
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雅夫和四时认为，只有将质量部署工作系统看成是全面质量控制的一部分，它才会发挥效力，质量部署已经成为过去30年里全面质量控制最重大的发展成就。据小林高丝公司的全面质量控制规划与协调部门的高洲久志所说，质量部署会产生以下效益：
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