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步骤6：使所有物品都摆放有序
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步骤7：政策部署
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绫濑工厂的经理菊池认为清扫、清洁以及其他内务应是所有改进活动的起点。尽管内务整理看似容易，但这是最大的阻碍。内务整理是消除多余之物的一种方法，在整洁的机器上更容易发现问题点。例如，当机器表面清洁时便很容易找到发展中的异常状况，如裂缝。事实上，内务整理被普遍看作检查故障点的过程。
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一旦工人养成了整理和清洁工位的习惯，他们就算形成了纪律。在实施全面生产维护的最初的几个月里，工厂中的每个人包括经理和工人每两周周五下午整理和清洁工位。那时候，工厂并没有足能运营，因此工人有充足的时间在两周一次的周五下午进行一次内务整理。当车间变得越来越干净、整洁、安全时，工人对自己的设备就更加爱护，他们甚至自愿在暑假的时候过来做清洁。当工厂忙碌时，许多内务工作不得不在工作时间之后进行，管理者会为此付加班费。
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第2步，工人在各处寻找故障点，并将其加以区别，分出哪些是自己可以解决的故障、哪些是需要专家关注的故障。以往，所有的故障点都留给维护工人去做。现在，工人接受过培训，自己能够做一些简单的维护工作。正是在这个阶段，工人找到了许多以往没有注意过的润滑点。
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在厂内共检查出240000个螺帽和螺栓，拧紧后在螺帽和螺栓上刷出一道白色标识线。如今，每个工人在收工前都要花几分钟时间做内务，他只需要看看白线就能知道螺帽和螺栓是否拧好（就是检查螺栓拧的位置是否恰到好处）。
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在3年内，他们在机器上找到9000个故障点，为绫濑工厂添加了130台傻瓜设备。尽管以前也使用了限位开关，但对于限位开关的使用和安全没有一套标准。如今，工厂上下安装了1467个经过改进的限位开关。机器故障（指导致生产线停机达到或超过3分钟的任何类型的故障）的数量从全面生产维护前的每月1000次，减少到每月200次。此外，漏油量从每月16000升降低到了每月3000升。
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可不要说维修工人置身事外，他们发现自己的工作已经变成了设备诊断工作，从事更复杂的维护，还要培训机器操作工人学会做简单的维护工作。
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工人为自己整洁干净的工作环境而自豪，士气更高了，他们对自己的机器有了更强烈的依恋感。全面生产维护还带来一项意外的成果，那就是公司的销售人员现在特别愿意把顾客带到工厂，把工厂参观作为一种营销手段。
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全面生产维护给托皮带来的好处很明显。在3年后的1983年（即该公司被授予“生产维护杰出工厂奖”之时），它几乎在各项指标上都取得了改进：
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劳动力生产率——提高了32%
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设备故障数量——下降了81%
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工具安装时间——下降了50%~70%
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设备运行率——提高了11%
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残次品成本——下降了55%
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库存周转率——提高了50%
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改善（珍藏版） 第6章 改善：问题解决之道
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管理中的问题
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改善始于问题，更准确地说，始于对已有问题的认知。没有问题的地方就没有改进的潜力。业务中的问题是指会给处于下游的人们（工作在下个环节的人或最终顾客）造成不便的事物。
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难就难在人们制造了问题，但这一问题没有直接影响到他。于是，人们总是对由他人造成的问题（或是由问题带来的不便）很敏感，但对于自己造成的问题或给别人造成的不便则不以为意。这样，人们不断地将问题推给别人，而破除这种恶性循环的最好办法是让每个人将问题就地解决，绝不遗留给下一环节。
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在日常的管理情境中，人们遇到问题的第一反应是将问题掩盖或忽略掉，而不是直面问题。发生这种情况，是因为问题总归是问题，没人愿意遭指责。然而，换一种积极思维，我们可以将问题转变为一种有价值的改进机会。哪里有问题，哪里就有改进的潜力。因此，任何一项改进的起点都是发现问题。在日本全面质量控制实践者中间有一个说法：问题是开启秘密宝藏之门的钥匙。但是，又有多少人有勇气去承认自己有问题呢？
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我仍能清楚地回忆起20多年前我的第一次销售拜访经历。在结束为期5年的日本生产力中心（美国）的工作后，我开始了管理咨询师的生涯，踌躇满志地拜访潜在客户。
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第一个拜访对象是日本露华浓。从露华浓纽约总部的一位执行官那里我了解到东京方面需要一些帮助。于是，当时在咨询这个行当里仍是一名新手的我，鲁莽地闯入了总经理办公室，在自我介绍时，我开门见山地说“对于你们在日本存在的问题……”那位美国经理毫不客气地打断了我：“我们在日本没有问题。”访问就此结束。自那以后，我开始变聪明了，再不讨论客户的“问题”，而是讨论“能带来改进的机会”。
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