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1965年，日本最大的百货之一伊势丹百货（拥有6000名员工），开始在全体员工中实行5天工作制。同时，劳资双方同意休假中的一天用于休息，另一天用于自我提升。公司总裁和工会主席联合发表了伊势丹人力资源发展政策。上面写道：
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伊势丹劳资双方在此宣布，在同一工作间内，我们将携手在日常生活中尽全力发展我们的自然人格和能力，创建一个有利于发展的环境。
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这个联合声明的哲学根基是：①个人发展、个人在工作中发挥技能对公司和个人都有利；②人们不断地寻求自我提升，机会平等的真正意义是为成长提供机会。
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“偷”别人的工作
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希望改进自己工作的人们应该积极留意上游流程，因为上游提供材料或半成品；还应该对下游负责，将下游当成自己的顾客，尽一切努力将好的材料或产品传递下去。
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俗语有言：“一个好汉三个帮。”这句话形容个人工作与同事工作间的关系正合适：如果一位工人有志于改善自己的工作，那么他的工友也务必要参与进来。
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任何涉及一名以上工人的工作注定有一块灰色区域的工作内容不属于任何个人，这种灰色区域务必要由就近的人来完成。如果工人都死守自己的工作规定，拒绝任何超出所谓“工作范围”的工作的话，则实现改善的可能性就很小了。
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人们发现，日本工人很乐意处理这类灰色区域上的工作。由于终生雇用体制，日本的蓝领工人不会因为其他人做自己的工作而感到危机，因为那既不会影响他的收入，也不会威胁到他的岗位。出于某种原因，他还很乐意将自己从工作中学到的技术教给其他工人。一代代工人间顺畅的技术传承使日本工业技术劳动力的基础十分稳固。
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如果工作描述和工作手册规定好了每个动作，工人从事“灰色区域”活动的灵活性就会很小。应该培训工人使其在严格遵照已有标准的同时，能够在这些灰色区域里灵活地工作。如果同一车间存在多个工会组织还会进一步降低灵活性，因为过深进入灰色区域很容易被解释为“偷了别人的工作”。但在日本，这种现象不会被理解为“偷”，而是为改善做出积极的、人性化的贡献，被看成是个人的一种优点。
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“保住工作的唯一办法就是不要将你的技能教授给他人”，这是一种不符合人性的逻辑。我们必须创造一种环境使改善成为每个人的事情、每个人的关注点。
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案例 共同的改善承诺：新联合汽车制造公司的故事
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在工厂中从事改善活动的途径有很多。最重要也是最常见的方法是让工人改进工作方式，使生产力更高、更有效率、更安全。这常常导致工作节奏发生变化。
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第二种方法是改进设备，比如安装傻瓜设备，改进机器摆放布局。第三种方法是对系统和流程进行改进，第四种方法则是前三者的结合。在管理者开始考虑进行创新之前，所有这些方法都应穷尽。
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在第一阶段要做的一件事情是审查当前的工作标准，查看是否还有改进效能的空间，然后将标准升级。这是工人改善的起点。
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然而，一般说来，西方工会对改变工人工作方法这类事情非常敏感，因为他们担心任何变化都可能导致工作难度加大和剥削。结果，西方有组织的劳工常对改进工作标准显示出巨大的不情愿。
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丰田与通用汽车在加利福尼亚弗里蒙特工厂的合资企业NUMMI（新联合汽车制造公司）在这方面的事迹值得借鉴。在新联合汽车制造公司工厂，UAW（联合汽车工人组织）经谈判达成协定，同意工人参加改善。（管理者和工会不但认同改善这一理念，还在合同中用日语中的原词KAIZEN指代“改善”，因为他们觉得“改进”不足以准确表达这个理念。）
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工作标准化是丰田生产方式的支柱之一。丰田定义：标准化的工作是工人、机器、材料最优化的结合。标准化工作存在的意义是，它是保证质量、成本、数量的最佳方式。标准化的工作也被看成是最安全的工作方式。
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丰田标准化工作有三大构成要素：周期、工作顺序、过程中的物件数量。如果工人不能做到标准化的工作，工长的职责就是帮他改进。一旦工人达到了工作标准，下一步工作就是改善工作标准本身。改善的挑战是永恒的。
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在丰田，工长通过让工人参与改善实现他的上述职能。因此说，丰田的改善就是指先改进工人的绩效使其能够按标准完成工作，然后让工人参与进来，一起努力提高标准。
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NUMMI的故事表明工会既接受了管理层在改善中的作用，也接纳了工人参加改善，这将使工作标准得到提高。实际上，NUMMI工厂中的每位工人都在谈论改善。为了实现改善，西方劳资双方第一次在工作间携手共同努力。还要指出的是，NUMMI管理层向工会做出承诺，他们将尽全力保障在车间内进行的改善活动不会减少劳动力的数量。
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NUMMI工厂中的许多工人都曾受雇于通用弗里蒙特工厂，该工厂因缺乏竞争力关闭。这些工人很清楚他们必须生产出优质汽车才能保住饭碗。如果标准化的工作和改善能使工厂生产出高质量的汽车，那么他们将很乐于参加改善。
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多工种任务是这家工厂的另一项发明。劳资双方同意不将工作划分太多的类别，而是建立为数不多的工种，鼓励工人从事多类型的工作。
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从NUMMI的故事中我们可以学到一个道理：要想使改善获得成功，得到劳工组织的认可至关重要。从劳资关系的视角审视改善，将会打开新的局面。
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公司中的许多活动都会陷于合作和对抗这两个极端之间——合作指一起努力将蛋糕做大，对抗指相互斗争将蛋糕瓜分。劳资双方从来就没有绝对的对抗，将劳资关系看成是一种合作/对抗的连续谱要比传统的“我们—他们”这样的对立原型更为积极、现实。
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对于工人来说，公司越有竞争力越赚钱，就越符合工人的最大利益，因为这将使工人得到更高工资的机会增加，使他们的工作更安全。正是因为改善活动的目的是改进质量、成本、进度等跨职能领域，而这些领域的改进将会使蛋糕做大，所以，工人乐于推进改善就变得顺理成章了。
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