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当一个人与不了解的国家中的人会面时，该怎么做？可行的做法是做出一些友好的手势（向对方保证自己没有敌意），多留意对方行为举止上的细节，耐心地等待，直到理解对方的动作。
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然而，典型的西方管理者的行为却是每个人类学家的噩梦。他的行为与一个想要与陌生人建立友好关系的人所做的一切背道而驰。因为经理视车间为敌对的所在，他的办公室则是一个防范严密的堡垒、豪华的哨站，将自己牢牢地封闭起来，隔绝与外界的一切沟通。如果说有沟通，那最多也是单向的。经理觉得他在自己与工人之间建立起的城墙能保护自己。他常常在没有特权的工人面前炫耀自己的地位和权力。
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近日，我听说欧洲的一家工厂里蓝领工人穿蓝衬衫，技术人员穿黄衬衫，白领工人和经理穿白衬衫。西方的蓝领工人与白领工人吃饭的餐厅也是分开的。有人告诉我苏联外贸部有四家不同的餐厅，为四个不同的等级官僚服务。很显然，将人分为三六九等的做法不是西方资本主义的特有现象。
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从衬衫分颜色到去不同餐厅吃饭，不断地提醒工人他们是异类。但是，今天的管理者还在高谈“个人成就”“工作环境质量”这样的理想！在日本，所有人穿同样的制服、所有人都在同一家餐厅里就餐很普遍。
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在有些地方，监工的绩效以其对工人的惩罚数量来衡量，多多益善。这种关系，距离在不同群体之间建立跨文化的沟通和理解这样的目标差得太远了。
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日本的优势之一是社会具有同源性，工人能动性高。然而，这并不意味着日本管理者就用不着去发展沟通技能。日本国家铁路就是一个例证，那里的管理者没能与工人建立起良好关系，结果是劳资双方产生很深的敌意。例如，在某些季度里缺勤率会高达40%。在大多数日本公司中，管理者成功地担当了支持性的角色，在构建双向的沟通中发挥了积极的作用。
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劳资双方都必须改变自己的行为方式才能改善劳资关系。例如，管理层应该发展出一种更为开放和支持的做事方式。尽管改变不易产生效果，但仍有可能通过引入项目使双方被迫一起工作并相互学习。
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除用以鼓励工人参与的质量控制小组和其他小组活动外，日本公司还发明了许多其他不同的项目来改进与工人及其家属的沟通。下面就是一些例子：
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·带领工人家属参观工厂
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·向家庭公开公司活动
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·给工人授予公司徽章
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·对表现优异、长期服务、安全维护等进行嘉奖
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·部门竞赛
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·新员工欢迎会
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·参观公司的其他工厂
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·公司公告板与工厂报纸
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·最新新闻广播
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·在工资袋中添加总裁的留言
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·户外活动
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·厂内“吉尼斯纪录”
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·高层管理者例会
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如果不能有意识地在各个方面付出努力去抚平公司内的差异，则各阶层间的敌意终将毒化公司的风气，终结理智的计划。经理要做的第一件事是学习与员工沟通，从而使员工和公司实现共同的目标。
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小组活动：沟通劳资关系的桥梁
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每年都有500名日本公司的“初级领袖”参加为期16天的研讨会/巡讲，“珊瑚公主号”轮船会载着他们驶往菲律宾和中国香港地区。这些听众要在白天听专家讲关于领导力发展、车间启发、自我发展以及小组活动对于生产效率改进的影响等课程。夜晚，他们进行非正式聚会，分享工作经验。从全日本选出来的这些初级领袖全都曾在小组活动中展现出非凡的领导才能。他们通常二十七八岁，并且还是工会成员。
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从1972年开始，日本初级执行官委员会（Junior Executive Council of Japan）定期举行“船上培训课程”，该委员会成立的目标就是发展年轻领导者——他们最终将成为日本企业管理的骨干力量。
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