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·我们认为应当通过劳资双方共同磋商来研究具体的问题。
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·我们认为管理者、工人、消费者能够公平地享受到改进生产力带来的果实。
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据日本工业车辆协会（Japan Industrial Vehicles Association）前任董事经理太田吉崎回忆，那时的美国和日本行业间的差距如此之大，有些人甚至认为日本再怎么努力地向美国学习都没用，因为不可能将学到的经验应用起来。1959年，当他作为一名学习班学员首次拜访美国时，日本叉式装卸车总产量为1600辆，而美国则是30000辆。1980年，日本叉式装卸车产量超过美国。日本叉式装卸车产业从1958~1980年增长60倍，美国工业在这22年间仅增长3倍。1959年，没有一家日本公司跻身世界叉车公司前五名。1980年，前五名中的三名都是日本公司。
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1980年，日本生产力中心庆祝成立25周年。25年里，日本生产力中心曾派出1468项海外研究任务，共有22800名执行官参与。但如今，日本生产力中心接收的海外学习项目要多过其派出的研究任务。
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目前，日本生产力中心的活动涉足多个领域，如执行官发展、劳资关系、国际专家和技术交流、管理与技术咨询等。除此之外，日本生产力中心还发行与生产力主题有关的报纸、手册、图书。日本生产力中心在20个地区性分部拥有600名员工，在华盛顿、法兰克福、伦敦、巴黎、罗马等地都有海外分部。看得出来，日本生产力中心就是随着日本生产力的发展而壮大的。
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1955年，乡司浩平在组建日本生产力中心的工作中发挥了重要作用，至今，他仍是该组织的领袖。他在1980年指出：
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25年前，我们发起生产力运动，相信这项运动终将会改进员工的福利。不管管理层做什么，实际的生产力都不会发生变化，除非为公司工作的人们乐于工作并觉得自己做的是重要的工作。那时候，日本渴望从西方引入科学的管理方法。但我们觉得，管理者应该不但发展技术，还要深入人心。
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西方提高生产力的努力主要体现在技术领域，而日本的努力则侧重提高工人在工作场所中的满意度。换句话说，仅仅操控生产力是不够的。我们必须指掌人心。因此，我相信生产力问题应该使用文化手段来解决。
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正是植于这样的哲学根基，日本的生产力运动才得以繁荣，将以人为中心的管理技巧发挥到了极致，例如劳资合作、集体主义、小组活动、质量控制小组等。“生产力文化”已成为日本战后最伟大的成就，我们骄傲地将这些成就输出到外国。
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就在几年前，乡司浩平被授以一等瑞宝勋章（First Class Order of the Sacred Treasure）[1]。福田赳夫、三木武夫这两位前任日本首相均出席了庆功宴会。福田说：“我还没有得到乡司君获得的这一崇高奖项，这就意味着我在皇室宴会上的座次要排到乡司的后面。日本政府对于他在生产力改进领域所做的贡献表示感谢。很显然，他的地位要高过我。”
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案例 全才工人：日本制钢所和日产汽车公司中的故事
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在日本制钢所君津厂，工作在热钢带轧机再热炉岗位上的6名工人组成了自我管理小组，他们研究如何改进热使用效能。在研究中，他们发现问题解决的关键在于防止空气进入炉内，于是，他们想到了使用压缩空气。然而，为了在设备上做必要的改造，他们需要维护部门的工程师帮助完成电焊和管道工程。
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当他们向维护部门寻求帮助时，他们被告知：“既然是你们自己的工作设备出问题了，你们何不自己试试看？当然，我们乐于帮助你们学习必要的技巧。”
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于是，这些炉工就利用假日和工余时间在维护部工程师的帮助下学起了焊接和管道工程。尽管这些技能与其本职工作没有直接的关系，但他们很乐意学习这些新本领。20个小时之后，他们已经能够很熟练地修改再热炉。改造后，热效能得到提高，实现每吨节约5000千卡。
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如前所述，JK就是Jishu Kanri，可以翻译成自我管理或自愿参与。在终身雇用制度下，工人在心理上已经做好准备去处理多种不同的工作任务。当他们最初加入公司时，他们甚至不知道将被分配到什么样的工作。当他们被派到一个具体岗位时，比如车床工作，管理层要确保他们已经接受过足够的培训。当公司决定将他们调离到另一个工作岗位上时，如铣床工作，管理层要再次确保为他们提供必要的培训，且工人乐于调换岗位。对于工人而言，他们确定公司将永久雇用自己，他们乐意学习多种技能并将其作为自身不断发展的组成部分。他们将自己视为在雇用期内要发展多种非特定技术的劳动力。同时，管理者应当拥有一种包容性，使公司不断地适应科学进步和环境改变造就的新工作。
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例如，这会帮助管理层将劳动力实现跨行业调动。20世纪60年代，在九州煤炭关闭时，被解雇的矿工被调进了钢铁行业。同样，造船行业受大萧条打击，许多工人被转移到了同一企业集团下的汽车部门。这种灵活性和适应性以及工人主动接受各类工作任务的意愿，是日本公司的一项优势。日本工人组织企业工会而非行业工会的实践也旁证了这一点。
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讽刺的是，在培养专家和专业人才时，现代科学却加深了人们头脑中的阶级意识和等级观念，而这却是现代社会避之唯恐不及的事情。那些快速增多的专家群体分秒必争地组织自己的小圈子并结成联盟。甚至，某一特定领域的专家要比所需要的工作岗位还多，但这些专家出自“专业的傲慢”拒绝更换工作。
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在商界中，这种态度也很明显。矿工想继续当矿工，无视外界是否有足够的工作机会提供给他们所有的人，也无视他们的煤矿是否有足够的煤。如果一家公司中的工人开始炫耀自己令人羡慕的“专业性”并想待在固定的工种中拒绝学习新技术或从事其他工作时，管理者引入改变的任务就会变得相当繁重了。但在日本，工人乐于学习新技能、从事新工作，最近，日本管理者还在有意识地培训多技能工人。
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在日产汽车公司，从事手工点焊车身的工人还接受培训，对磨损芯片进行必要的修光。在一般情况下，这种工作由来自维护部门的工程师来做。然而，日产董事经理署中昭一说，由于这些工人对自己的设备最了解，所以他们乐于学习与工作有关的新技能。
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将维护自己的机器当成一种挑战，工人乐于每隔一个月去一趟维护部向他们学习维护技能。对于他们来说，这是一种充实和拓展。
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中嶋说，工人在批量生产中的工作通常很简单，技能单一——尤其是在流水线，这会造成痛苦的单调性。帮助工人掌握多种技术是一种将他们从枯燥的工作中解放出来的好办法。日产汽车管理层在引进自动化和机器人作业的同时也鼓励工人掌握多种技能。主体生产线工厂上的工作程序已有50%实现了自动化，这意味着在过去的10年里工人的数量变为1/2。富余出的工人没有被解雇，他们被派到了其他部门，如装配线、锻压和着色部门。
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在日产公司，培训多技能工人有三条标准。第一，如果可能的话，工人应该能够在指定部门里执行各类工作。例如，在车体部，工人应该能够进行点焊、软焊等。第二，为能跟得上新设备和系统越来越复杂的需求，工人应熟悉机器加工、水力学、气体力学、电学、电子学，这样他才能在设备监测、维护、应急措施等方面运用所学知识解决问题。第三，特定部门引入自动化和节省人工的设备后，该部门的工人可能会被调到其他部门，这种情况下工人可能要从事全新的工作。因此，务必要对工人进行培训，使其掌握新领域里的技能。例如，车体部门的工人就被调到了上漆和印压操作岗位上。
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日产公司通过引入自动化和工业机器人改进生产力，在这一过程中，对人事的调整不可避免。这意味着管理层必须对被调动工作的工人进行培训，使其掌握新工作技能。日产别无选择只能培训工人，使他们成为多技能工人。这种转变注定不会一帆风顺，但工人通常都会乐于学习新技能。
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日产为发展多技能工人提供了多种项目。第一，新雇用的工人参加入职项目，学习机器和设备的用途。有时候，入职培训需要几周的时间。
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第二，公司举办工厂级和公司级的年度技能大赛。在技能奥林匹克竞赛中，参赛选手会在假日和工余时间接受集中培训，使自己够资格代表自己的车间出战。1978年就举办了42种技能大赛。
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