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在日产公司，培训多技能工人有三条标准。第一，如果可能的话，工人应该能够在指定部门里执行各类工作。例如，在车体部，工人应该能够进行点焊、软焊等。第二，为能跟得上新设备和系统越来越复杂的需求，工人应熟悉机器加工、水力学、气体力学、电学、电子学，这样他才能在设备监测、维护、应急措施等方面运用所学知识解决问题。第三，特定部门引入自动化和节省人工的设备后，该部门的工人可能会被调到其他部门，这种情况下工人可能要从事全新的工作。因此，务必要对工人进行培训，使其掌握新领域里的技能。例如，车体部门的工人就被调到了上漆和印压操作岗位上。
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日产公司通过引入自动化和工业机器人改进生产力，在这一过程中，对人事的调整不可避免。这意味着管理层必须对被调动工作的工人进行培训，使其掌握新工作技能。日产别无选择只能培训工人，使他们成为多技能工人。这种转变注定不会一帆风顺，但工人通常都会乐于学习新技能。
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日产为发展多技能工人提供了多种项目。第一，新雇用的工人参加入职项目，学习机器和设备的用途。有时候，入职培训需要几周的时间。
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第二，公司举办工厂级和公司级的年度技能大赛。在技能奥林匹克竞赛中，参赛选手会在假日和工余时间接受集中培训，使自己够资格代表自己的车间出战。1978年就举办了42种技能大赛。
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第三，日产依据公司内部的标准对技术能力水平进行评估和认证，将技能分为基本技能和应用技能，每一层级还会分为三个等级。在承担一项更为复杂的工作时，工人务必先证明自己，通过等级测试。
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第四，生产工人有时候会被调到维护或检测部门待上3~6个月学习必要的技能。
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第五，工人在部门内和部门间进行轮岗，只要有需要都会得到额外的技术培训。每位工人都有一张卡片，上面写着他的培训经历。
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总之，这些项目不仅仅在技术上成功地增强了劳动力的素质，还具有灵活性，让人们在心理上对自动化更能接受。如果想从日产的成功中找到值得借鉴的经验，那就是，对于今天的管理者来说，发展多技术工人无疑是满足不断变化的未来需求的关键一步。
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[1] 瑞宝章，日本明治天皇在1888年开始制定的勋章，分为8个等级（如一等瑞宝勋章），授予在公共事务中功勋卓著的人。——译者注
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改善（珍藏版） 混乱中的生产力：硬软两方面
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几年前，日本生产力中心创始人乡司浩平主席在一张寄自纽约的明信片上写道：“生产力是一种理念，它意味着物质和精神的不断改进。”
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这个既简单又深奥的道理揭示了生产力不可辩驳的本质，它要求精神和物质两方面共同进步。只有当工人接纳最新的工程与管理技术并能与管理者肩并肩地在车间内改进生产力的时候，才能派上用场、实现效果，这足以证明上述观点的正确性。
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很明显，要做的第一件事是确保员工能够合作并投身于改进生产力的工作中。这对管理者和工人来说都是一项挑战。在全面发起生产力改进运动之前，使员工真正理解和支持“生产力改善能实现双赢”这一观念非常重要。
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根据乡司的理论，在西方，劳资问题可以在契约和规定的框架内解决，而在日本这可以通过互相信任、激情和互相理解来解决。多年以来，通过劳资双方有意识的共同努力，每个人的问题只需要一次协商就能解决，从而使劳资实践得以向前发展。劳资双方通过讨论互相的问题而不是对抗来达成共识。
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多年以来，我的理发师总是问我头发是否发痒。我认为他的这个问题的意思是“你有头皮屑，所以你的头皮肯定会痒”。因此，我的答案一直都十分明确，“不痒！”以此来否认自己有头皮屑。可是在几年以后，我发现原来他的意思是“如果你头皮痒，我愿意在洗头的时候为你按摩一下头皮”。当我明白这个意思后，我便放松很多，从而享受到理发师的额外优待。
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我猜劳资双方可能常常会发生这样的误解。管理者向工人拿出一项提议并认为这是互惠的，但如果管理者没时间投入精力去解释提议，这些建议的信息可能就会被误读。为了在劳资之间建立更人性化的关系，双方都要努力创造良好的沟通和交流。在这一问题上，管理者要承当更多的责任。
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我应当指出，虽然常说日本公司有较高的生产力，但某些公司引进的生产力运动以全盘失败而告终。比如，日本公营领域的劳工争端比比皆是。不用说，公营领域的工人不会认为他们的行动会威胁到自身组织的存亡，管理者也不认为有必要去建设有效的劳资关系。结果，双方都不去考虑生产力的问题。
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1970年，日本国家铁路（JNR）决定发起生产力运动用以解决长期的赤字问题并提振员工士气。这项运动的主要目的是提供培训项目使管理者和员工理解生产力的概念、理解“现代”劳资关系等问题，同时，还包括培训监工效率（supervisor-effectiveness）等项目。
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第二年，工会发起了“抵制生产力运动”的运动，并得到大众媒体的大力支持。工人还向公营公司与国有企业劳工关系委员会提出起诉，控告生产力运动是“不公平的劳动实践。”工会说，如果管理层愿意放弃生产力运动，他们就停止诉讼。经历一系列的流血事件后，包括几位执行官自杀，管理者被迫放弃所有的生产力运动。
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相比之下，私营领域生产力运动却时常能取得成功。日本国家铁路的案例有以下几条教训。第一，管理者没能下定决心坚定地支持运动。第二，引入运动操之过急。很明显，在改进生产力的充分必要性上，管理层内部还没有达成统一，鲜有人真正感到“时不我待”的急迫性。第三，管理层没有投入足够的时间和努力在运动之前向工人解释这一运动对工人有什么样的意义。于是，以失败告终的生产力运动反倒成了伤害日本国家铁路劳资关系的毒药。
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在生产力运动最早取得成功的车间里，工人说他们有一个新发现：与管理层合作是有可能的。他们意识到双方拥有超越劳资界限的共同利益，与管理者合作并不一定就是背叛阶级。尽管如何划分利润这一问题始终无法解决，但工人已经达成这样的共识：有必要与资方合作从而使要划分的利润总额变大。早期运动的一项成果便是一些工人开始相信劳资双方之间有可能进行合作。
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据一位深深卷入日本国家铁路生产力运动的执行官回忆，生产力运动应该首先取得工人的理解与认同。不能获得工人的支持，管理层注定无法实现预定的生产目标。
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案例 共同解决问题：萱场公司引入全面质量控制
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