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在生产力运动最早取得成功的车间里，工人说他们有一个新发现：与管理层合作是有可能的。他们意识到双方拥有超越劳资界限的共同利益，与管理者合作并不一定就是背叛阶级。尽管如何划分利润这一问题始终无法解决，但工人已经达成这样的共识：有必要与资方合作从而使要划分的利润总额变大。早期运动的一项成果便是一些工人开始相信劳资双方之间有可能进行合作。
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据一位深深卷入日本国家铁路生产力运动的执行官回忆，生产力运动应该首先取得工人的理解与认同。不能获得工人的支持，管理层注定无法实现预定的生产目标。
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案例 共同解决问题：萱场公司引入全面质量控制
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对于萱场公司来说，发现问题是全面质量控制的起点，萱场公司是一家生产减震器、液压设备、水上设备、特别用途设备以及飞行器设备的厂商。
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据执行董事经理浅野改作说，处在石油危机中的萱场在1976年引入全面质量控制是由严重的外部压力促就的，其中包括越来越严格的质量需求以及激烈的价格竞争压力。
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萱场在发现所有重大的质量保证问题后开始启动全面质量控制活动，这些问题既有当前存在的也有过去积存的（见图6-2）。部门分别列出问题，并依据下面的提问对问题进行分析：
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·这些问题是因为缺少系统才出现的吗？
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·这些问题是因为培训和教育不足才出现的吗？
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·这些问题是因为没有可用的规则才出现的吗？
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·这些问题是因为没人遵守可用的规则才出现的吗？
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在确认各个问题的根本原因之后，萱场对从产品企划到顾客监测的每个步骤都制订了实施计划。实施计划指明了问题，说明对策、进度、负责部门以及支持文档。
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同样是在1976年，萱场动员全部力量推行全面质量控制理念。浅野说总裁或是二把手意志坚定地引入全面质量控制绝对至关重要。由于部门的领导与工厂经理需要全力投入，所以他们常被送到专为高层管理者举办的全面质量控制研讨会上学习，同时鼓励他们走访其他已经引入全面质量控制的公司。此外，萱场公司还激励基层员工的参与，其中包括让质量控制小组提建议。图6-3是萱场公司为质量控制培训项目制定的进度表。
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萱场公司的主要目标之一是创建一个质量保证系统令质量目标在各个阶段都能达成，为此，萱场开发了一系列工具保证从产品开发到生产、销售、顾客服务各个阶段的质量与技术都能实现匹配。图6-4与图6-5所示的是萱场用到的一些工具及使用方法。
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图6-6为萱场质量保证系统图。在编订该图时，萱场起初试着修改其他公司的质量保证系统图使其适合自己的需要，但很快发现各公司间的业务模式和汇报程序差异很大，所以它不得不重新起草一份系统图。从产品规划到销售、服务、监测的各个阶段，该系统图对每个部门应当如何参与进行了说明。
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为准确地制定出自己的系统图，萱场对当前的实践进行反省，发现不同部门间极少有统筹协调，从一个阶段转向下一个阶段时没有明确的汇报渠道，职责分配规定不清楚。完成系统图后，还需要一个质量控制活动表，如图6-7所示。这张质量控制图帮助每个员工了解为了保证质量他应当做哪些事情。同时，该表也指出需要哪些文档和报告来支持这些活动，此外，表中还列出需要遵守的规章和标准。
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图6-8表示在处理重要的顾客投诉时不同部门之间的关系。一旦这些系统准备就绪，浅野说，让每个人理解遵守系统和程序的重要性将非常关键。
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由于在1976年成功地引入了全面质量控制，萱场公司获得了1980年的戴明奖。
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图6-4 工具一览表