1704072660
1704072661
1704072662
1704072663
1704072664
1704072665
1704072666
1704072667
1704072668
1704072669
1704072670
1704072671
1704072672
1704072673
1704072674
1704072675
1704072676
1704072677
1704072678
1704072679
1704072680
1704072681
1704072682
案例 小林高丝公司引入全面质量控制
1704072683
1704072684
1980年，日本第四大化妆品生产商小林高丝公司获得了“戴明工厂奖”。20世纪70年代初，工厂中出现的一系列生产问题导致产品被退回，既伤害了公司的信誉，也挫伤了员工的士气。管理层不得不出重拳整肃自己的业务。
1704072685
1704072686
小林高丝公司管理层发誓再也不会把问题产品交给顾客，于是在1977年1月，该公司决定引入全面质量控制，并在那时确定了五大目标：
1704072687
1704072688
·用质量控制统计技巧改进管理效率
1704072689
1704072690
·引入质量保证，建立能生产出好产品的系统
1704072691
1704072692
·让员工掌握“顾客至上”的哲学
1704072693
1704072694
·通过让质量控制小组不断学习并向问题发起挑战，培训并发展公司的人力资源
1704072695
1704072696
·在1981年之前赢得戴明奖
1704072697
1704072698
尽管那时候没人使用“战略”一词，但很显然，公司的全面质量控制运动正是经典的战略规划案例。小林高丝公司全面质量控制规划与协调部门经理高洲久志认为全面质量控制就是无止境的改进，它的成功实施需要下面三个前提条件：
1704072699
1704072700
（1）高层管理者务必做出坚定的承诺。由于引入全面质量控制理念会挑战现有的做事方式，这样的努力会遇到一些阻力，比如某些执行官就习惯于用自己的方式做事。如果高层管理者不能坚定地给予支持，全面质量控制策略的实施将注定刚开始就失败。在各个工厂、部门层级上的经理都务必做出严正的承诺。
1704072701
1704072702
（2）动员和配置公司重要职位上的可用人员实施全面质量控制策略。有时候，他们需要利用高层管理者赋予的权力向前“推动”，有时候他们还要“绥靖”各方面的抵抗力量。他们务必要长于政治。
1704072703
1704072704
（3）公司内部务必成立一个特别小组冲到运动的最前线，为其他团队做出表率。
1704072705
1704072706
在小林高丝公司正式启动全面质量控制之前，相关经理全面讨论了公司中存在的问题，并达成了共识。他们全身心地投入到质量控制技巧的学习中。主要经理和工程师都被送到由日本科技联盟及其他组织举办的全面质量控制课程中学习。回到公司后，这些关键的员工被派去完成下面的任务：
1704072707
1704072708
·在公司内部担当讲师
1704072709