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案例 小林高丝公司引入全面质量控制
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1980年，日本第四大化妆品生产商小林高丝公司获得了“戴明工厂奖”。20世纪70年代初，工厂中出现的一系列生产问题导致产品被退回，既伤害了公司的信誉，也挫伤了员工的士气。管理层不得不出重拳整肃自己的业务。
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小林高丝公司管理层发誓再也不会把问题产品交给顾客，于是在1977年1月，该公司决定引入全面质量控制，并在那时确定了五大目标：
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·用质量控制统计技巧改进管理效率
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·引入质量保证，建立能生产出好产品的系统
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·让员工掌握“顾客至上”的哲学
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·通过让质量控制小组不断学习并向问题发起挑战，培训并发展公司的人力资源
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·在1981年之前赢得戴明奖
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尽管那时候没人使用“战略”一词，但很显然，公司的全面质量控制运动正是经典的战略规划案例。小林高丝公司全面质量控制规划与协调部门经理高洲久志认为全面质量控制就是无止境的改进，它的成功实施需要下面三个前提条件：
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（1）高层管理者务必做出坚定的承诺。由于引入全面质量控制理念会挑战现有的做事方式，这样的努力会遇到一些阻力，比如某些执行官就习惯于用自己的方式做事。如果高层管理者不能坚定地给予支持，全面质量控制策略的实施将注定刚开始就失败。在各个工厂、部门层级上的经理都务必做出严正的承诺。
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（2）动员和配置公司重要职位上的可用人员实施全面质量控制策略。有时候，他们需要利用高层管理者赋予的权力向前“推动”，有时候他们还要“绥靖”各方面的抵抗力量。他们务必要长于政治。
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（3）公司内部务必成立一个特别小组冲到运动的最前线，为其他团队做出表率。
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在小林高丝公司正式启动全面质量控制之前，相关经理全面讨论了公司中存在的问题，并达成了共识。他们全身心地投入到质量控制技巧的学习中。主要经理和工程师都被送到由日本科技联盟及其他组织举办的全面质量控制课程中学习。回到公司后，这些关键的员工被派去完成下面的任务：
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·在公司内部担当讲师
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·参与先锋团队，改进与生产相关的特殊问题，并在没有先锋团队的地方创建先锋团队
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·担当质量小组领袖，帮助其他成员应用全面质量控制中的统计技巧解决具体问题
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小林高丝公司的一个目标便是在1981年前赢得戴明奖。引入全面质量控制来实现这样的目标需要对做事的方式进行改革。要在4年内做完别人用10年才能做成的事情，这需要为每个人提供一个清晰的目标。
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高洲回忆，为戴明奖而努力就像为一次难的考试进行备考。不管你工作得多努力，总是觉得不够。这是一个永无止境的学习和实践的循环。当戴明审计一天天临近的时候，很少有经理能够在晚上11点之前回家。平均来说，他们一个月工作28天。一般情况下，经理都不得不在早上5点钟开始质量控制工作，因为他们在白天的所有时间都在忙着做例行工作。但当他们最终获得戴明工厂奖时，他们享受到了一种满足感和成就感。高洲说，如果经理不做好准备迎接挑战，他们就别指望能竞争到戴明奖。
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