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还有许多日本特有的行规能反映出百货公司对于批发商甚至间接对于制造商的绝对优势地位：第一，商品以寄售方式在商店销售，这意味着在商品销售出去之前百货公司一分钱都不用支付；第二，百货公司常要求批发商为楼层提供促销人员；第三，百货公司希望批发商配合商场特卖活动。比如，特卖促销楼层布置就常常在商场闭店之后进行。
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布置活动被称为“站立”运动，常常在晚上10点之后开始，凌晨3点结束——山田的推销员通常会一直在那里帮忙。尽管商场对这样的配合从来都不做正式要求，但这或多或少都是必需的，因为其他公司的推销员也留在那里。如果山田的人不在，他会发现自己的产品会在第二天被“迁移”到遥远的角落里。
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据说，更机灵的推销员会在第二天商店开门前再返回公司，将自己的产品稍微地挪到一个更有利的位置。
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有时候，推销员还会在特卖期间留在公司里帮助楼层销售工作人员，在收银台旁服务，从而更好地了解他们的产品和对手的产品如何销售出去。
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除此之外，山田还会在繁忙的购物季到位于东京郊区的百货公司配货中心，兼职学生和家庭主妇在那里忙着为配货进行包装和分类。山田会称赞他们的辛苦工作，感谢他们的努力，并会给他们留下饭团和米饼等小吃。他这样做是想与百货公司保持一种亲善的关系，从而维持住公司对他们的照顾。
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商店在晚上6点关店后，在旺季时工作人员还要用3个小时的时间核对销售数字与库存。因此，常常直到晚上九十点钟，他们才给批发商打电话下补货订单。这意味着批发商的销售人员要在办公室里等订单到深夜。这还意味着山田和他的销售人员不得不留在办公室，从而保证产品可以在收到通知后即刻配送。
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山田所在的日本分公司永远有两卡车的货品整装待发。如果没有卡车，销售人员还要自己把货送到公司。
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对于外国执行官来说，所有这些故事听起来都那么不可思议，毫无疑问，无论对于哪个国家的想与日本百货公司做生意的人来说，这些行规都是令人畏惧的阻碍。然而，这些行规的存在从来都不是日本市场对西方产品关闭的理由。去责备这些怪异的行规容易，但努力去理解并适应这些行规则更有意义。
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日本一位成功的营销专家说：“日本有许多特有的行规和传统，但如果说有什么事实是不可撼动的，我想那就是我们别无选择，只能学着去适应它们。”
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改善（珍藏版） 供应商关系
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全面质量控制的一项基本原则便是，要想保证下游产品或服务的质量，最好的方式是维护好上游质量。这种理念甚至延伸到了工厂与供应商的关系中。
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1984年4月2日，《财富》刊登了杰瑞米·梅恩的一篇文章，他写道：
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准时制的要义是制造商不必在手中保留过多的库存，他依靠供应商为他们提供用于组装的产品部件。相比之下，美国公司却一贯采用常被称为“以防万一”（just-in-case）的系统，用大量的库存保证生产的连续性。
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改进与供应商的关系成为日本由管理者主导的改善中优先级最高的事项之一。将从高层管理者向下部署下来的工厂经理政策作为指导，采购人员不断地改进与供应商的关系。这类事项通常包括：
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·建立更高的标准去衡量最优库存水平
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·开发其他供应源确保供货更快
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·改进订单安排方法
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·提高给供应商的信息质量
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·建立更好的物流系统
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·更好地理解供应商的内部需求
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采购部门的工作之一是发展一套标准，从价格、合作、质量、送货、技术以及整体管理能力几个方面考量供应商的相对实力。
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小松公司为供应商和分销商颁发特殊奖项。给供应商（小松把他们称为“合作公司”）的奖项基于以下因素：供应商政策与管理系统、质量保证、成本控制、送货、技术开发、教育、安全以及环保控制等。
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日本制造商付出了大量努力协助供应商引入全面质量项目，帮助他们引入不同的改善项目（如建议项目与小组活动），并在产品、质量、数量及交货进度等问题上与供应商保持良好的沟通。于是，供应商能够以少量成本或零成本改进工作程序，在改进产量、更好地确认材料以及降低盈亏平衡点等方面取得成绩。
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