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商店在晚上6点关店后，在旺季时工作人员还要用3个小时的时间核对销售数字与库存。因此，常常直到晚上九十点钟，他们才给批发商打电话下补货订单。这意味着批发商的销售人员要在办公室里等订单到深夜。这还意味着山田和他的销售人员不得不留在办公室，从而保证产品可以在收到通知后即刻配送。
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山田所在的日本分公司永远有两卡车的货品整装待发。如果没有卡车，销售人员还要自己把货送到公司。
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对于外国执行官来说，所有这些故事听起来都那么不可思议，毫无疑问，无论对于哪个国家的想与日本百货公司做生意的人来说，这些行规都是令人畏惧的阻碍。然而，这些行规的存在从来都不是日本市场对西方产品关闭的理由。去责备这些怪异的行规容易，但努力去理解并适应这些行规则更有意义。
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日本一位成功的营销专家说：“日本有许多特有的行规和传统，但如果说有什么事实是不可撼动的，我想那就是我们别无选择，只能学着去适应它们。”
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改善（珍藏版） [:1704069880]
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改善（珍藏版） 供应商关系
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全面质量控制的一项基本原则便是，要想保证下游产品或服务的质量，最好的方式是维护好上游质量。这种理念甚至延伸到了工厂与供应商的关系中。
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1984年4月2日，《财富》刊登了杰瑞米·梅恩的一篇文章，他写道：
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准时制的要义是制造商不必在手中保留过多的库存，他依靠供应商为他们提供用于组装的产品部件。相比之下，美国公司却一贯采用常被称为“以防万一”（just-in-case）的系统，用大量的库存保证生产的连续性。
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改进与供应商的关系成为日本由管理者主导的改善中优先级最高的事项之一。将从高层管理者向下部署下来的工厂经理政策作为指导，采购人员不断地改进与供应商的关系。这类事项通常包括：
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·建立更高的标准去衡量最优库存水平
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·开发其他供应源确保供货更快
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·改进订单安排方法
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·提高给供应商的信息质量
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·建立更好的物流系统
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·更好地理解供应商的内部需求
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采购部门的工作之一是发展一套标准，从价格、合作、质量、送货、技术以及整体管理能力几个方面考量供应商的相对实力。
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小松公司为供应商和分销商颁发特殊奖项。给供应商（小松把他们称为“合作公司”）的奖项基于以下因素：供应商政策与管理系统、质量保证、成本控制、送货、技术开发、教育、安全以及环保控制等。
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日本制造商付出了大量努力协助供应商引入全面质量项目，帮助他们引入不同的改善项目（如建议项目与小组活动），并在产品、质量、数量及交货进度等问题上与供应商保持良好的沟通。于是，供应商能够以少量成本或零成本改进工作程序，在改进产量、更好地确认材料以及降低盈亏平衡点等方面取得成绩。
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许多乘用车、工业机器或电子产品的制造商每年或每两年举行大会为那些能够满足质量要求或交货进度的供应商颁奖。日本公司在帮助供应商做得最好的过程中，自己也会受益，供应商和采购双方一起努力满足共同的需求。这种共同努力改进的结果便是本田的供应商在1974~1978年取得下面的成绩：
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丰田每月都会见供应商，共同研究员工教育、新材料、物流系统、改进生产线，以及如何建设更好的质量保证系统等问题。
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最近，制造商与供应商还结成了联合项目组，共同从事新产品开发、节约资源、保存能源等问题。制造公司总裁每年拜访主要供应商与其讨论关键政策问题也不稀奇。
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