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从那时起，日本厂商选择将大部分部件和元件外包出去。然而，只有在专业领域（如液压元件）出现可靠的分包商时才有可能发生这种转变。太田注意到，在过去的30年里，日本已发展出许多可靠的专业领域分包商，制造厂商更像一个组装者，将精力解放出来致力于探索更有效率的组装方式。
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然而，最近一次重访美国和欧洲，太田惊讶地发现一些大型的工业车辆制造商又回归到了“集成生产”神话中，他说，这就解释了为什么日本和西方之间的生产力存在差距。
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就算西方公司致力于“集成生产”，他们内部的各部门间似乎达不到日本制造厂商和供应商之间高水平的联系与信任。许多西方公司难以在不同的业务单位间建立互信。更糟的是，一家工厂从同一集团内另一家工厂采购货物，竟都不能对其实施与外部供货商相同水平的控制，因为它没有选择另外一家供应商的权利。
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还有许多特色使日本工厂与西方工厂截然不同。如上所述，日本工厂的第一个特色是极其依赖外部分包商。在开发新产品时，日本管理者面临的第一个决策便是：“做还是买”。日本工厂的另外一个特色是雇用非全日制雇员（在一些行业里这类雇员的比例高达50%）。
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这种对外部分包商与非全日制雇员的双重依赖能让日本管理者更好地处理经济的周期性波动。
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案例 理光公司与供应商的关系
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理光厚木工厂在制造办公设备和复制机时特别依赖准时制系统和看板概念。据复印产品部门采购部总经理吉田胜见说，准时制系统在理光的叫法是STF（speedy and timely flow，快速及时流程），理光的看板系统叫作RP（real-time plate，实时板）。这两个系统对保持生产区整洁有序同时又保证产品质量和生产效率至关重要。
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厚木工厂保留最小的库存空间，部件和元件一般由外部供应商在几个小时内送达组装线。像丰田生产方式一样，一条生产线上组装多种类型的设备。
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与供应商保持紧密关系对于这个系统来说至关重要。理光的供应商被分为“指定供应商”和“非指定供应商”两种类型。每年理光公司都会对所有供应商的表现做一次评定。当觉得某一特定供应商在产品质量和送货问题上可靠时，它就会有资格成为“指定供应商”。
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指定供应商在理光享有订单优先权，并享受特殊激励计划和优惠的支付条款。目前，理光大约有70家指定供应商，占供应商总数的绝大部分。
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为了提高指定供应商的技术能力，理光还会邀请指定供应商的技术人员与理光技工一起工作。理光会把自己的技术专家派到供应商那里，帮助他们实施不同的改善活动。此外，指定供应商的员工还可以参与理光内部的各种培训项目。
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理光还会明确订单进度，为理光与供应商间的沟通提供便利。每个月末，理光都会为下个月确认订货。不过，实时板倒是个例外。考虑到实时板系统精准性较高，实时板部件都会以天为单位在某个时间点确定未来三天的订单。理光还会告诉供应商第三个月第一天、第二天、最后十天都需要什么，并估算出第四个月的订单数量。这样，在每个月末，供应商都能估算出未来三个月的生产需求水平，并相应地对自己的生产进度做出规划。
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由供应商送来的部件通过传送带“喂给”生产线，因此，严格遵守质量、数量、交货日程安全十分关键。
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按新规格生产的部件第一次送到时，还要求供应商提供一列质量保证表格用在生产中。此外，供应商的箱子大小与标签包括编号都要完全遵守理光的标准，否则整批货都会被退回来。比如，如果有10箱货，要在每个箱子上标注上1/10、2/10、3/10，依次类推来表明10箱货品的次序。如果一只箱子丢了编号，则整批货都会遭到退货，因为这些箱子需要按次序被“喂入”生产线上，任何差错都会导致后续生产线出现严重问题。
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通常，理光的工程师会走访供应商并要求他们写出生产过程，向理光工程师展示在得到一个特别订单时会用到哪些工具和模具。如果供应商的过程看起来较复杂，理光会建议将流程简化从而削减成本。
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每年，理光都会在公司范围召开经理会议。这些会议的一个亮点就是为杰出供应商举办的颁奖仪式。这些供应商都是由采购经理选出的，理光总裁还会亲自授予证书。
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证书是优秀供应商的标志，备受瞩目。这样的证书不但受金融界认同，其他制造厂商也将证书看成是对质量和可靠性的认证。有证书在手，供应商可以以更优惠的条款向银行贷款，可以更容易地获得新顾客。
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尽管制造商和供应商会在价格上产生利益分歧，理光相信一个好的制造商和他的供应商在服务顾客需要方面拥有共同的利益，因此应当为不断的改善和成本削减共同努力。
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改善（珍藏版） 改变企业文化：西方面临的挑战
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“今日‘半导体之战’的前线是全面质量控制的战场。”松下公司的唐津一如是说。在日本，我们已经达到了这样的水平：执行官以ppm（百万分之几件）来讨论残次率。一些全面质量控制的狂热分子甚至说以百分比来考察残次率的执行官应当进博物馆，他的公司正在走向灭绝。
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范德比尔特大学欧文管理学院教授迈克尔·哈利最近访问日本考察全面质量控制实践。他的结论是日本将全面质量控制当成了一项企业策略。
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为了便于实施，策略务必对组织机构内的每个人来说都是具体的。因此长远的策略务必要转化成明确且可执行的短期计划和目标。
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全面质量控制的原则提供了必要的结构性框架，帮助员工和管理层进行沟通，并决定如何改进工作的质量和生产效率。
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