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在我作管理顾问的20多年间，我观察许多外派到日本的经理，发现他们做决策的模式与日本模式迥然不同。在做决策时，外籍经理与日本经理所持的标准不同。
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举例来说，外国分公司的市场经理常常制定新政策。大多数在日本的西方公司以突然改变营销方式著称，这令他们的日本顾客和经销商十分恼火。其中包括定价、打折以及骤然从一个批发商变为另一个批发商。这些改变常常出于一种考虑：为下一季度改进盈亏一览结算线。
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相比之下，日本经理则常常非常不愿意在经营中引入突变，担心这些变化可能会对组织机构和市场产生消极影响。日本经理更可能将他的优先级放在未来而不是利润上。“文化”一词相当模糊，但是我要在这里用这个词来表示产业结构与哲学方面的因素，它决定着未来公司整体实力、生产力以及竞争力。这些因素包括组织机构的效率、劳资关系以及节约地生产出优质产品的能力。
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如果我们把利润和改善看成是影响管理决策的两种标准，会发现日本和外国管理者给予这两种标准的权重有很大不同。大多数西方管理者明显更强调短期利润，而日本企业文化则是更倾向于改善。问题在于这两种标准常常被看成是相互排斥和矛盾的：经理决定采用这个标准常常必须要牺牲掉另一个，反之亦然。文化上的动机常常很微妙且都是潜意识的，但是，每个经理在做决策时头脑中都有这两种标准的标尺，尽管许多经理甚至没意识到他们在使用这样的标尺。
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如果管理者能够成功地改进组织机构的文化，从长远上看，公司会有更高的生产力、更富有竞争力，同时也会变得更加盈利。然而，管理者为改进文化所做的努力需要经过多年才能显现出巨大的影响作用。如果管理者只关注眼前利益，他们就不愿花费时间和精力改进文化，不能从长远提高组织机构的竞争力。于是，西方经理在试图改进生产力的时候，往往不愿伤害到短期的盈利率。而日本经理在采取措施改进企业文化时，他们通常知道，为了实现创建更有竞争力的组织机构这一长远目标，他们可能会面临损害短期盈利率的风险。
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图7-3和图7-4表示小林高丝公司在引入全面质量理念之后顾客投诉和生产成本的走势。如图所示，顾客投诉与生产成本在刚引入全面质量控制时都立即增加了。但是这很好理解，因为在一项新措施显现积极成果之前总需要一段时间。如果管理者只有“利润”这一个标准，经理一看到生产业绩出现恶化就心灰意冷，于是希望停止所有的全面质量控制项目。
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图7-3 小林高丝公司引入全面质量控制后的顾客投诉情况
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图7-4 小林高丝公司引入全面质量控制后的生产成本水平
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这是为什么向西方公司引入全面质量控制的努力常常断断续续且很少能成功地改进企业文化的原因。西方公司要想在在国际上变得更有竞争力的唯一方式是同时运用利润和改善这两个标尺去衡量高层经理的业绩。
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这样的动议应该由董事会发起。如果董事会将利润看成是考量高层管理者业绩的唯一标准，经理将不愿意发起看重过程的改进，去面临损害短期利润的风险，哪怕这种变化会带来可观的长远利益。
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董事会应该为改变未来5年或10年的文化建立预算，这样高层管理者就可以集中精力致力于改善，同时履行其实现利润的职责。很自然，利润与改善之间存在一种制衡。因此，董事会必须试着说服投资者、社区以及公众，告诉他们改善的重要性。
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除此之外，董事会应当为高层管理者建立过程导向的标准用以衡量改善的水平。就好像利润可以用特定的指标来衡量，如盈亏一览结算线、投资回报率、每股收益等，改善也要以清晰、预置的指标来衡量。
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为了提高生产力和竞争力，公司要改变企业文化，同时在利润和改善之间保持一种平衡，这是当今西方公司面临的挑战。
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在这个十字路口上，如果西方管理者要在其管理系统里引入改善，下面的问题应当予以考虑：
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（1）高层管理者能否致力于引入改善并将其作为一项公司策略？是否能够投入足够的时间去理解改善的真正意义？
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（2）高层管理者能否致力于质量、成本以及进度等跨职能目标？是否愿意部署必要的资源，包括为所有员工提供培训项目？能否致力于跟踪并审计改善项目的进展？
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（3）现有的系统与企业结构是否支持完成这些目标？如果不能满足跨职能目标，高层管理者是否准备好做出改变——即使要改变组织机构、结构、规划控制甚至是人事问题（包括薪酬与人员调动），也在所不惜？
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企业结构或组织机构应当为跨职能目标服务。有时候，人们常说“组织策略”，好像组织机构规定了策略，这是一个误解。策略应当决定组织机构，而不是相反。
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为实现跨职能目标需要采用怎样的企业结构才算适当，因公司和行业而异，同时还要取决于公司的规模。不少多部门公司采用了所谓的矩阵组织。同样，矩阵组织的效率还要从它能否满足跨职能目标的角度来考量。
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（4）高层管理者能否致力于在涉及组织机构内所有人的持续不断的项目中做出跨职能的改进？在西方公司里，跨职能的改进常常被当成是一劳永逸的工作，由一个项目团队完成。
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跨职能管理根本的信条之一便是，许多管理中的关键问题常常发生在跨职能领域，因此常常涉及跨部门的活动。发生在某一特定部门（或职能）内的问题相对容易处理，因为相关经理通常有权限和资源去处理这些问题。然而，实施跨职能改进有必要处理部门间的跨界领域。应当由谁负责这项工作？特定经理的工作内容通常仅局限于他本人或部门的职责。工作规定越精确，经理在解决跨职能和跨部门问题时越放不开手脚。
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工作说明务必包括跨职能职责。如果没包括，就应当做出修改。同时，还要审核各部门间的内部汇报关系。