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（1）浪费的类别：指明属于九类浪费中的哪一类。
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（2）问题：列出每个浪费对应的问题，与理想的状况对比找到“应然”与“实然”间的差距。
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（3）5M：将原因与5M挂钩——机器、设备、人员、方法、措施。
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（4）编号：序号。
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（5）改进的行动：实现理想状态的对策（欢迎向其他部门咨询）。
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（6）负责人员：人员姓名。
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（7）进度：完成项目的截止时间。
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（8）预期效果：对效果的预测（用来指导优先级）。
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在本案中，经理要为改进想出200项任务，为工长设定的目标是100项任务。每个监工都会得到一份“改善项目100”表单，并张贴在车间的墙上。每当他想到一种新的改进，他就会写在表单上。这种列表在规划车间月度活动时是很好用的向导。
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在其他工厂，工长被告知在上午11：30~12：00腾出30分钟作为改善时间。在这段时间里，车间什么都不做，只用来思考改进问题。工长甚至不应在此30分钟内接电话或开会，同时建议工厂不要在这段时间召开会议。工长用这段时间找到问题并致力于改善项目。
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表G-3列出了佳能年度嘉奖。从列表可以看出，这些奖项分别授予了个人、小组、车间单位，目的是表达管理者对于人们所付出的努力和所取得的成果的认同。
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表G-3 佳能年度奖励清单
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改善（珍藏版） [:1704069891]
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改善（珍藏版） 附录H 术语表
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分析手段（analytical approach）（就改进管理而言）分析以往经验，得出结论的一种方法。
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自动停止（autonomation）在丰田生产方式中，若生产中出现残次部件，机器设备会自动停止运行，这一特征被叫作自动停止。
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检查点与控制点（check points and control points）两者都用来测量不同管理层级中与改进有关的活动的进展水平。检查点是一种过程导向的标准，控制点是一种结果导向的标准。相对于某位经理来说的检查点，对于下一层次的经理就会变成控制点。因此，检查点和控制点也被用于政策部署。
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跨职能管理（cross-functional manage-ment）为实现“改善”和全面质量控制项目的政策目标，需要进行跨部门的合作。在确定企业战略规划之后，高层管理者要为横贯整个组织的跨职能工作设定目标。
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跨职能管理是改进全面质量控制的主要组织工具，跨职能管理可能与西方某些管理工具相似，但不同之处在于它更侧重集中力量进行全局性的跟进，以使目标和措施取得成功。
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戴明环（Deming cycle）戴明借助车轮周而复始的运动特点，强调有必要使研发、设计、生产、销售各部门间保持不断的交流和互动，从而改进质量，使顾客满意。
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设计手段（design approach）通过建立预设目标，寻求更优化的手段。在未来的管理过程中，应更多地运用设计手段。
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工厂管理的五大目标（five manage-ment objectives of factory management）三菱汽车澳大利亚公司总监格瑞姆·斯伯灵为工厂设定的五项关键管理点。
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