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(6)负责人员:人员姓名。
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(7)进度:完成项目的截止时间。
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(8)预期效果:对效果的预测(用来指导优先级)。
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在本案中,经理要为改进想出200项任务,为工长设定的目标是100项任务。每个监工都会得到一份“改善项目100”表单,并张贴在车间的墙上。每当他想到一种新的改进,他就会写在表单上。这种列表在规划车间月度活动时是很好用的向导。
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在其他工厂,工长被告知在上午11:30~12:00腾出30分钟作为改善时间。在这段时间里,车间什么都不做,只用来思考改进问题。工长甚至不应在此30分钟内接电话或开会,同时建议工厂不要在这段时间召开会议。工长用这段时间找到问题并致力于改善项目。
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表G-3列出了佳能年度嘉奖。从列表可以看出,这些奖项分别授予了个人、小组、车间单位,目的是表达管理者对于人们所付出的努力和所取得的成果的认同。
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表G-3 佳能年度奖励清单
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改善(珍藏版) 附录H 术语表
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分析手段(analytical approach)(就改进管理而言)分析以往经验,得出结论的一种方法。
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自动停止(autonomation)在丰田生产方式中,若生产中出现残次部件,机器设备会自动停止运行,这一特征被叫作自动停止。
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检查点与控制点(check points and control points)两者都用来测量不同管理层级中与改进有关的活动的进展水平。检查点是一种过程导向的标准,控制点是一种结果导向的标准。相对于某位经理来说的检查点,对于下一层次的经理就会变成控制点。因此,检查点和控制点也被用于政策部署。
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跨职能管理(cross-functional manage-ment)为实现“改善”和全面质量控制项目的政策目标,需要进行跨部门的合作。在确定企业战略规划之后,高层管理者要为横贯整个组织的跨职能工作设定目标。
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跨职能管理是改进全面质量控制的主要组织工具,跨职能管理可能与西方某些管理工具相似,但不同之处在于它更侧重集中力量进行全局性的跟进,以使目标和措施取得成功。
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戴明环(Deming cycle)戴明借助车轮周而复始的运动特点,强调有必要使研发、设计、生产、销售各部门间保持不断的交流和互动,从而改进质量,使顾客满意。
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设计手段(design approach)通过建立预设目标,寻求更优化的手段。在未来的管理过程中,应更多地运用设计手段。
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工厂管理的五大目标(five manage-ment objectives of factory management)三菱汽车澳大利亚公司总监格瑞姆·斯伯灵为工厂设定的五项关键管理点。
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改进(improvement)改进作为成功的改善策略中的一部分,它的含义已超出了该词在字典中的意义。改进是维护和提升标准的不可撼动的思想意识。广义上,改进可以定义为改善和创新,其中改善策略是指通过细小的渐进式改变,提高工作标准,而创新则是通过大规模的技术或设备投资实现激进的改进。
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一项成功的改善策略会将维护标准的责任十分明确地描述给工人。管理层的工作则是改进标准。日本对管理的认识可以浓缩为一句话:维护和改进标准。
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准时制(just-in-time)丰田生产方式的一部分,是控制生产和库存的一种技巧。由丰田公司的大野耐一设计并加以完善,目的在于减少生产中的浪费。
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改善(kaizen)改善意味着改进。此外,它还指个人生活、家庭生活、社会生活、工作生活中持续不断的改进。用在车间中,改善指的是涉及所有人的不停顿的改进,这其中包括经理也包括工人。
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看板(kamban)由大野耐一发明的用于准时制生产和库存控制的沟通工具。看板(kamban)或信号板(signboard),与生产线的特定部件相关联,显示该部件某一数量的供应情况,当部件全部用完时,相同的信号会传至该部件的生产部门,为需要增加的部件下订单。
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