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（6）负责人员：人员姓名。
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（7）进度：完成项目的截止时间。
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（8）预期效果：对效果的预测（用来指导优先级）。
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在本案中，经理要为改进想出200项任务，为工长设定的目标是100项任务。每个监工都会得到一份“改善项目100”表单，并张贴在车间的墙上。每当他想到一种新的改进，他就会写在表单上。这种列表在规划车间月度活动时是很好用的向导。
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在其他工厂，工长被告知在上午11：30~12：00腾出30分钟作为改善时间。在这段时间里，车间什么都不做，只用来思考改进问题。工长甚至不应在此30分钟内接电话或开会，同时建议工厂不要在这段时间召开会议。工长用这段时间找到问题并致力于改善项目。
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表G-3列出了佳能年度嘉奖。从列表可以看出，这些奖项分别授予了个人、小组、车间单位，目的是表达管理者对于人们所付出的努力和所取得的成果的认同。
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表G-3 佳能年度奖励清单
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改善（珍藏版） [:1704069891]
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改善（珍藏版） 附录H 术语表
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分析手段（analytical approach）（就改进管理而言）分析以往经验，得出结论的一种方法。
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自动停止（autonomation）在丰田生产方式中，若生产中出现残次部件，机器设备会自动停止运行，这一特征被叫作自动停止。
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检查点与控制点（check points and control points）两者都用来测量不同管理层级中与改进有关的活动的进展水平。检查点是一种过程导向的标准，控制点是一种结果导向的标准。相对于某位经理来说的检查点，对于下一层次的经理就会变成控制点。因此，检查点和控制点也被用于政策部署。
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跨职能管理（cross-functional manage-ment）为实现“改善”和全面质量控制项目的政策目标，需要进行跨部门的合作。在确定企业战略规划之后，高层管理者要为横贯整个组织的跨职能工作设定目标。
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跨职能管理是改进全面质量控制的主要组织工具，跨职能管理可能与西方某些管理工具相似，但不同之处在于它更侧重集中力量进行全局性的跟进，以使目标和措施取得成功。
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戴明环（Deming cycle）戴明借助车轮周而复始的运动特点，强调有必要使研发、设计、生产、销售各部门间保持不断的交流和互动，从而改进质量，使顾客满意。
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设计手段（design approach）通过建立预设目标，寻求更优化的手段。在未来的管理过程中，应更多地运用设计手段。
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工厂管理的五大目标（five manage-ment objectives of factory management）三菱汽车澳大利亚公司总监格瑞姆·斯伯灵为工厂设定的五项关键管理点。
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改进（improvement）改进作为成功的改善策略中的一部分，它的含义已超出了该词在字典中的意义。改进是维护和提升标准的不可撼动的思想意识。广义上，改进可以定义为改善和创新，其中改善策略是指通过细小的渐进式改变，提高工作标准，而创新则是通过大规模的技术或设备投资实现激进的改进。
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一项成功的改善策略会将维护标准的责任十分明确地描述给工人。管理层的工作则是改进标准。日本对管理的认识可以浓缩为一句话：维护和改进标准。
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准时制（just-in-time）丰田生产方式的一部分，是控制生产和库存的一种技巧。由丰田公司的大野耐一设计并加以完善，目的在于减少生产中的浪费。
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改善（kaizen）改善意味着改进。此外，它还指个人生活、家庭生活、社会生活、工作生活中持续不断的改进。用在车间中，改善指的是涉及所有人的不停顿的改进，这其中包括经理也包括工人。
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看板（kamban）由大野耐一发明的用于准时制生产和库存控制的沟通工具。看板（kamban）或信号板（signboard），与生产线的特定部件相关联，显示该部件某一数量的供应情况，当部件全部用完时，相同的信号会传至该部件的生产部门，为需要增加的部件下订单。
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