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目标通常是指由高层管理者设定的数字目标，如销量、利润、市场份额等目标，而措施则指的是实现目标的具体行动项目。没有具体措施保证的目标仅仅是一句口号。高层管理者必须同时确立目标与措施，然后在组织机构上下部署目标和措施。
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政策部署（policy deployment）通过基层负责人直接实施或由跨职能机构间接实施改善项目中的政策。
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政策优先化（policy prioritization）在政策部署过程中，确保最大化地利用各级管理资源的一种技巧。在逐渐指向具体行动的目标中，高层管理者的政策务必在所有的管理层级中进行重申，直到对政策的陈述转变为精准的量化价值陈述。
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过程导向式管理（process oriented management）一种重视以人为本而不是只看重结果的管理方式。过程导向式管理支持并鼓励员工改进工作方法。它需要一种长远的眼光，常常需要人们在行为方式方面做出改变。
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这种管理方式有一些值得借鉴的衡量标准：纪律、时间管理、技能发展、介入与参与、士气、交流。在改善策略中，这些标准被称为P型标准。改善策略主张有意识地建立一个激励P型标准的系统。
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质量控制（quality control）根据日本行业基准的定义，质量控制（QC）指的是“节约地生产满足顾客需求的产品和服务的手段系统”。
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1950年，戴明将质量控制理念引入日本，他主要强调在生产过程中运用统计工具改进产品质量。
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1954年，朱兰使质量控制成为一种改进管理绩效的工具。今天，质量控制作为一种工具，为所有与公司经营行为有关的因素进行持续互动，搭建了一个系统，从而实现提高质量使顾客满意的目的。
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于是，日本的质量控制几乎成了改善的同义词，尽管统计仍是质量控制的支柱内容，但质量控制中增加了许多其他的工具，如用于改进的七种新工具。
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质量控制小组（QC circle）在车间里自愿执行质量控制活动的小组，不断地履行自己的工作，使其成为全面质量控制、自我发展、相互教育、流程控制及车间内部改进等项目的一部分。
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QCS（质量、成本、进度）就公司总体目标的等级构成问题，丰田汽车资深董事青木茂指出，“获得利润”是公司显而易见的终极目标，“……下一主要目标应该是……质量成本和（关于数量和交货的）进度安排，因此我们应该令所有其他部门都服务于QCS这三个高等级的目标。”
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质量（quality）就质量由什么构成这一问题，很难达成共识。广义来讲，质量是指任何可改进的对象。当提及“质量”一词时，人们往往首先想到产品质量。在讨论改进策略的本书环境中，这么理解就偏题太远了，因为改进策略最迫切关注的是“人”的质量。企业的三大基石便是硬件、软件和人才。只有当人才的地基夯实后，才有企业的软硬件可言。打造高质量的人才就是帮助他们建立“改善”的意识。
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质量保证（quality assurance）质量保证意味着确保产品质量令客户感到满意、可靠，同时经济划算。
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质量部署（quality deployment）将客户需求（即常见的“真实质量特征”）部署到设计特征（即对应特征）或部署到子系统（如元件、部件、生产流程）中去的技巧。质量部署被看作过去30年里日本对全面质量控制的最重大的发展。
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质量控制的七种工具（Q7）与七种新工具 Q7指七种统计工具，与七种新工具合在一起为全面质量运动的不断演化和改进做出了必不可少的贡献。
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结果导向式管理（resultoriented man-agement）这种管理方式在西方已根深蒂固，强调控制、绩效、结果、回报（通常是财务上的），强调回避报偿，拒绝罚金。这种管理方式下的准则或R型准则易于计量并且都是短期的。西方几乎无一例外地强调R型准则。
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SDCA（标准化、执行、检查、行动）循环 PDCA循环的改良版，管理者首先确定标准，然后实施PDCA的功能。
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七项提升运动（seven-up campaign）1975年日产改善项目中改进运动的宣传口号。
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标准化工作（standardized work）由丰田定义的工作、机器、材料三者的最优化结合。
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标准（standards）由所有主要运营部门的管理者建立起来的一整套政策、规则、指令和程序，是确保所有员工成功履行本职工作的指导方针。
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建议系统（suggestion system）在日本，建议系统是个人主导的改善活动不可或缺的组成部分。建议系统规划是公司的一项战略规划，其设计要经过周密的筹划、实施和沟通。同时，还要审慎地关注高层管理者的反应，开发出一套反馈与奖励系统。
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日本式的建议系统强调提高士气，重视员工参与的价值，而不像美国式系统那样过分强调经济回报和金钱奖励。（日本建议系统的使用规模可以由每年提交的建议总数反映出来。1985年，在日本公司中，松下公司员工提出的建议数量最多，总数超过600万！）
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全面生产维护（total productive main-tenance）全面生产维护（TPM）的目的是在设备全生命周期内使其效益最大化。TPM涉及各个部门所有层级上的每个人。它鼓励人们结成小组，通过小组活动进行工厂维护，这其中包括以下基本元素：维护系统开发、基本的内务教育、解决问题的技能、实现零突破的活动。
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高层管理者必须设计一套系统，使得它能发现每一个人在全面生产维护中的能力和责任并予以奖励。
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全面质量控制（total quality control）在覆盖所有人的有组织的改善活动中，管理者和员工联合起来齐心合力，在各个层级改进绩效。改进绩效的直接用意就是实现跨职能目标，如质量、成本、进度安排、人力发展以及新产品的开发。全面质量控制（TQC）认为这些活动最终会带来顾客满意度的提升。
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