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拉里对于雇用理想主义者作了这样的表述：“从长远来看，我们坚信能更好地受益于——作为股东或以其他任何方式——一家为世界行善举的公司，即使我们放弃了一些短期收益。这是我们公司文化的一个重要方面，并在公司内部得到了广泛认同。”
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当时，几乎每一位计算机专家都想加入谷歌。但是为了在初期吸引到最好——在专业技术和共同价值观这两方面——的科学家，拉里和谢尔盖不得不出手大方，提供了一个所有计算机天才都会喜欢的科技竞技场。这种角色很容易扮演。在资金尚充足的情况下，他们提供了其他网络初创公司所能提供的一切条件：雇员额外福利。
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拉里和谢尔盖在很大程度上仍然保留着他们在斯坦福大学养成的众人皆知的节约习惯。他们仍然购买所能找到的最便宜的设备，然后进行修改来满足自己的需要。谷歌几乎没做任何广告，新产品在互联网上以新闻报道和博客的形式直接呈现出来。谷歌创立初期，他们挤在小隔间里，没有自己的办公室，用门板来当书桌——尽管如此，他们的工作场所还是被饰以五颜六色的彩带、来自钟爱影片的道具、异国城市和童话里的物品和图片，以及激发员工想象力的任何东西。
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雇员额外福利是另一回事。谷歌的文化曾被描述为“部分是大学校园，部分是幼儿园游乐场。”更切合实际的说法则是，它是年轻人的竞技场。这里有互联网公司全盛时期技术初创公司里典型常见的熔岩灯、有台球桌的游戏室、桌上足球和视频游戏。但是谷歌远不止这些：这里还有按摩椅、员工可以小睡的“沉睡的豆荚”、赫赫有名的免费美食和饮料。（谷歌的前厅通常会有带玻璃前脸的冰箱，里面是为客人准备的满满当当的免费Naked果汁。）谷歌还因聘请公司按摩师而闻名。一位早期雇员回忆说：“专职按摩师芭贝特美丽动人。她隔着床单给人按摩。”
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即使是在早期，雇员们也都能享用免费美食：嫩羊排和肋眼牛排、卡真菜、扇贝，还有汉堡包和热狗、鱼肉三明治和沙拉。免费快餐大多注重健康：Odwalla饮料、燕麦条、育高薯片、脱咖啡因咖啡。
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但是谷歌最吸引年轻科学家的不是免费食物。计算机科学家和工程师被拉里和谢尔盖传播的通病感染，那就是渴望去做不可思议的事情。谢尔盖强调了这一事实，并指出这在股票价格回落时尤为重要。“这时你要确保所雇用的员工喜欢在此工作，他们喜欢创造，他们来这里的初衷并非为了钱，”他说，“虽说当他们确实创造了一些有价值的东西时你要给予奖励。不过这些东西必须确实奏效。”雇员们承认，获得使自己扬名立万的机会甚至比额外福利和上市致富的承诺更加重要。这并不是说每个人都无视钱途。加入一家前途远大的公司，这对所有人都是一个巨大的吸引。但这并非全部，据之前的一位雇员说：我曾经在另一家网络公司待过，然后又投奔了谷歌。第一家网络公司就让人兴奋，而谷歌公司更让人感受到一种全然不同的兴奋。人们真的相信他们的追求。在早期的网络公司里，人们考虑更多的是如何致富。而在谷歌，人们几乎不屑于谈论金钱。他们都亲眼目睹了付出和一夜暴富，不过老实说，这从来都不是来谷歌工作的人的既定目标。人们更加关注的是技术。从未有人拿着想买的帆船的图片跑进来，但确实有人在突破里程碑时跑进来打断会议。这名雇员将其工作环境形容为“天鹅绒监狱”，那里的额外福利和友好气氛被疯狂工作的时间压力所抵消。“每天工作12个小时、每周工作6天很常见，”他说，“工作时间是自选的，但有一种压力迫使你去完成它。他们随时供你吃喝，所以没有理由为了吃东西而下班。谷歌的生活方式是24小时/7日制。而且他们都是那样的大好人。”
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斯坦福智库
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拉里和谢尔盖使用了另一种手段，来确保最大可能地实现对自己的克隆。在谷歌创立初期，他们最钟爱的招募地点是其发迹地斯坦福大学。斯坦福大学计算机科学和电子工程学教授珍妮弗·维多姆（JenniferWidom）说：“在（谷歌创立之后的）头三年半的时间里，在数据库小组导师的指导下毕业的所有学生，要么留在了学术界，要么去了谷歌，我们曾经开玩笑说，如果谷歌破产了，我们所有的毕业生就会失业。所有人都说，谷歌公司的斯坦福校友人数是笔糊涂账。”
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例如在2002年，拉里和谢尔盖雇用了欧库特·柯克滕-布于克，另一位斯坦福大学计算机科学研究生格伦·耶（Glen Jeh）带来了基于个人喜好的一种个性化搜索方法，他将这个构想写成了一篇论文《扩大个性化网络搜索》。2003年6月，他创立了一家名叫Kaltix的公司来应用这一技术——一些斯坦福校友认为该公司的创立只是为了被谷歌收购。三个月之后，这变成了现实。
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谷歌的大部分原始工作文化传承到了今天。谷歌人享受着作为补贴的日间护理中心、免费膳食、免费洗衣房、干洗衣物的脱衣间（雇员须为此项服务付费）以及几乎数不胜数的其他额外福利。整个公司园区到处停放着谷歌的自行车，雇员们可以跳上去往返于各座大楼之间。所有自行车都没有上锁，雇员们可以在需要时直接骑走。一些人带着赛格威踏板车、溜冰鞋或者滑板上班。一位医生定期造访谷歌园区，所以谷歌人无须离开办公室就能接受体检。
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当然，谷歌最有名的还是它的“20%时间”，即雇员们每周有一天时间可以用来尽情做自己真正感兴趣的事情。他们可能会开创一个新项目、参与一个进行中的项目或者组成他们自己的团队。这是一种不可抗拒的吸引力，尽管一些工程师声称，现在实际上很难再有时间这么做了。
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高级工程副总裁兼工程人员招聘负责人艾伦·尤斯塔斯（AlanEustale）解释了由拉里最初设定的任务：“重要的是要了解，你所做的一切包括了何种价值主张，”他说，“比如说园区里没有咖啡店，那么数千名雇员就得在11点半下班，为涌入餐馆赶时间。所以你会问这两个小时的价值是多少，如果人们不这样而是待在园区里会对你有何影响？而且如果你打算在园区里提供食物，食物好坏之间的价格区分是什么？这种增量的差值相当小。”
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拉里和谢尔盖也试验了适合更大规模公司的新型额外福利政策。《财富》杂志对他们二位的最近采访指出：“他们正在艰难地修补谷歌的401（k）计划，并确保雇员们更易于获得财务建议。他们正在研究财富对幸福感的影响，努力了解保持有钱人对工作的积极兴趣——并使其对公司作出贡献——需要花费什么样的代价。佩奇说，他对雇员们的仁慈之心可以追溯到20世纪30年代后期他祖父在密歇根州弗林特汽车厂工作时举行静坐罢工时的那个腐朽时代。”
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谢尔盖补充说：“我认为，我们不应该去追忆我们在车库创业的那段黄金时期。我们的目标是发展壮大，而且我们无疑有更多的资源可以用来解决扩大规模后的文化问题和其他问题。”
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奇怪的管理
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拉里和谢尔盖毫不迟疑地试验不同寻常的想法。他们创立了一种事实上废除了任何固有等级制度的管理制度，高层之下的管理层极少。人们频繁转换工作，有一段时间，项目经理每隔几个月就会调动一次工作，以便学习所有必要的程序。今天他们待在一个工作岗位上的时间大约是18个月。项目经理级别以下的人们不断转换工作。可以看到工程师们会在白天或晚上随时投入工作，但主要是在夜间。
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谷歌公司还坚持以很小的团队进行项目攻关。通常五六个人就足以应付一个重大项目——如谷歌的图书搜索计划（有关该计划的更多细节详见第9章）。
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谷歌面试过程的残酷性臭名远扬。不仅要面试经理人选，还要面试整个公司各个学科和管理级别的人选。在工程学方面，谷歌就有几百名招聘委员。他们每周碰头一个小时，讨论雇员人选。这一系统旨在消除某个面试管理人员的任何偏见。
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在面试过程的最后阶段，当选出了最佳面试者之后，拉里开始介入面试。“拉里仍然面试每位工程学雇员。”尤斯塔斯说。他先是看招聘委员们提供的候选人简历，然后“他将翻看他认为应该亲自面试的人选的简历。我们对每个人进行审查的事实，意味着没有人能骗过我们”。
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拉里的面试更有可能是思想的交流，而不是一问一答式的对话。以尤斯塔斯为例，他回忆2002年接受拉里面试时说：“拉里长篇大论地谈及世界信息的处理问题、它的重要性、为什么它是一个有意思的技术挑战，以及为什么搜索技术还未研究完成。我们谈到了谷歌公司面临的各种挑战，以及公司的当务之急。”
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随着谷歌的壮大，有必要对这一招聘程序进行不断的重新评估。“我们真的不知道我们在谷歌的招聘方式是不是最好的，”佩奇说，“显然，我们雇用了许多聪明人。我们还雇用了拥有不同技能的人员，我们雇用了搞计算机、施工以及许多其他事情的人员。”
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最重要的是，他们聘请的工程师必须已经或者能够提出有关某个特定问题的大量信息。拉里和谢尔盖喜欢基于数据来运营公司。他们引以为豪的是采取了一个非常专业、科学的手段来解决问题。“他们认为，信息几乎是人们所有决策的基础，”尤斯塔斯说，“你能得到的信息越多，信息就越可靠，你就越有可能作出恰当的决策。”
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为此，谷歌拥有一个所有人致力于此的囊括一切的数据库，并定期向公司其他人发送电子邮件，以便他们及时获得信息更新。雇员——主要是工程师——不仅可以查看数据库里的信息，还可以对其更新提出批评，并提出修改建议。它像一个拥有庞大电子网络和很多计算机的小镇，而每个人都对其他人的业务心知肚明。
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尤斯塔斯也解释了拉里和谢尔盖制定的标准。“我们努力寻找的关键要素，是聪明的人，有创造能力的人，对不可能有几分藐视的人，有良好领导能力的人，和我们觉得有趣的人。我们努力避免雇用与其描述能力不符且夸大其辞的人，或者不擅于团队合作的人。”
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这种疯狂举动的结果是，谢尔盖和拉里自创业以来设法雇用了离开初创公司和既有公司——包括微软——的高层人员。AltaVista的创始人路易斯·莫尼尔说：“他们已经积累起了惊人的智力资本。在几年来的艰难时刻里，谷歌进行了裁员精简，同时得到了绝对是最佳的人才。他们是硅谷今天最令人称奇的智库。我那些来自（Alta Vista的）研究实验室的老朋友们就在那里。他们索性以适当的方式集体跳槽。他们的才能汇聚简直令人望而生畏。”
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