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初创企业的股权结构设计不可能一蹴而就，更不可能一劳永逸，但我发现很多创业者都意识不到这一点，这会给企业的后续发展造成很大的困扰。
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在企业步入正轨后，经营者要根据企业的发展速度、发展规模、资本投入、外部人才、资源引进等各方面因素综合考虑，随时用发展的眼光来解决发展过程中的问题。
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还有一点需要提醒创业者，股权结构设计既要考虑创业团队的内部团结，又要考虑适应资本市场的融资与上市需要，最终形成有利于各方的股权合作模式，使初创企业获得应有的价值与利益，进而推动企业的持续发展。
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不懂合伙，必定散伙：创业必懂的合伙实战策略 合伙人股权分配必须考虑哪些因素？
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很多合伙企业运营状况很好，但是，往往在股权分配问题上产生无法调节的纠纷，以至于影响团队的团结，甚至直接影响企业的正常发展。有很多人找我咨询：合伙人之间的股权到底应该如何分配呢？在股权分配时，要考虑哪些因素，才能公正合理呢？
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我认为，在股权分配时，除了上一小节提到的一些原则问题，合伙人还需要考虑以下几方面的因素。
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1. 合伙人出资多少
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创业初期，钱是一个关键的问题，没有原始资金，项目就无法启动。所以，大多数初创公司，在最初分配股权的时候，是按出资比例来算的。另外，如果所有合伙人都是按比例出资，那么各方资源优势相当，可以按出资比例进行分配。如果只有部分人出资，其他人是以技术、关系或者其他形式入股，那么可根据实际情况，酌情进行股权设计。
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2. 合伙人的优势
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启动资金是创业企业得以启动运行的基础，而在运营的过程中，合伙人自身的能力和素质等方面的因素，对企业的发展也起着至关重要的作用。所以，在股权分配上，合伙人的自身优势，也是一个不可不考虑的因素。
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合伙人的自身能力和素质一般包括：融资能力、团队管理能力、市场运营能力、专业技术能力等。合伙人的能力不同，对企业做出的贡献也会不一样。不同方面的能力，在企业发展的不同阶段，所表现出来的优势也是不一样的。如企业发展前期，融资能力和专业技术能力有优势的合伙人，对企业发展做出的贡献要大一些；而到企业发展成熟起来的时候，团队管理和市场运营方面有特长的合伙人，能更好地推动企业的发展。
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而且，不同的行业和项目，对合伙人自身的能力优势上的要求也是不一样的。比如，有些项目是依赖某位合伙人的专利；有些项目产品优势不明显，推广更重要；有些项目需要创意，产品仅是技术实现；有些项目只要某个合伙人在，以后融资、导入项目所需资源、IPO就比较容易等。因此，根据具体情况，相应资源提供者应占有相对多的股权。
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3. 股权分配须有明确梯度
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股权分配绝对不能是均等的比例，在股权分配的时候要有明确的梯度，以三个合伙人为例，比例可以是5∶3∶2，可以是6∶2∶2，但绝对不能平均分配。
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一般来说，每个创始团队必须有一个核心人物，这个核心人物需要有更多的担当，承担更大的责任。所以，在股权分配上，要持有相对较多的股权。而且，团队的核心人物应该是有绝对控股权的。也就是说，除了预留股份之外，核心人物的股份要占到一半以上。这样，一方面有利于企业运营过程中的决策与执行；另一方面，企业在后期融资的过程中，更利于与资本抗衡，不至于被资本牵制。
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我与雷士照明创始人吴长江先生是在一个饭局中结识的，在我看来他是一个极冷静精明的人，但随着了解的加深，我才知道他也曾在创业道路上栽过大跟头。
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合伙案例：雷士照明如何被股权分配所拖累
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1998年，从陕西汉中航空公司辞职的吴长江，带着自己的第一桶金，开始在惠州涉足照明产业，他喊来高中同学杜刚、胡永宏帮忙。三个好朋友在路边摊上喝着啤酒吃着炒粉，决定了共同创立雷士照明。当时，吴长江举杯说：“我出45万元，占45%股权，你们俩出55万元，各占股27.5%。”并提出：“以后如果我吴长江一意孤行，你们两个可以制约我。”也就是从这一次路边摊上的约定，让吴长江在此后的10余年，都没有摆脱股权分配的魔咒。
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三个好朋友悉心经营着公司，直到2002年，生意风生水起，三位创始人的股权进行了一次调整，三个人的股权平均分配，每人33.3%。股份均等了，矛盾也出现了。2005年，矛盾爆发。先是杜、胡二人根据公司章程，让吴长江拿8000万元走人。一周后，吴长江在经销商的支持下成功实现惊天逆转：自己留守，杜、胡二人离开。同时，按照三方约定，吴长江向杜、胡二人首付1亿元，并要在2006年6月30日前付清另外6000万元。
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虽然，吴长江留在了雷士，但是这场风波也让他元气大伤。那段时间，找钱成了吴长江最主要的业务。
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其实，当初合伙创业的时候，吴长江的经济实力远远优于另两位合伙人杜刚和胡永宏。如果他再多出6万，他的股份就能占到51%，他就有了绝对的控股权。甚至，他直接以70万买下70%的股权亦无可厚非。那样就不会有后期沸沸扬扬的雷士股权风波。
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