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雷军表示，当年创办小米公司的时候，为了找到一个硬件工程师，他不厌其烦地打了近百个电话。为了说服这位他看好的硬件工程师能够加盟小米，他甚至与对方持续交谈了十个小时。雷军后来说：“他始终不相信小米能盈利，我就问他：‘你觉得你钱多还是我钱多？’他说当然是你钱多。我就对他说：‘那就说明我比你会赚钱，不如我们俩分工，你就负责产品，我来负责赚钱。’”就是听了雷军的话，这位硬件工程师最终答应了他，决定加盟小米。
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听起来像个笑话，但小米的确就是这样做的——各司其职、各尽其责。此外，小米公司实行合伙人制，具体来讲就是几个合伙人各当一面，如果公司没有什么大事情需要商议，几个合伙人之间基本都不知道彼此在做什么，也从不会去管理对方。在几个人的相处模式里，几乎是自己的事情自己说了算，这样做的目的是保证整个决策都能在最短的时间内完成。
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小米公司分工明确，合伙人之间互不约束的模式使小米能够在中国手机市场上稳稳地站住脚跟，收获数以万计的“米粉”。
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决定一个企业生死存亡的关键因素有很多，分工不明、职责不清就是其中之一。在中国人的传统观念当中，大家是合伙关系，意味着关系平等，所以每个合伙人都可以是老板，都希望自己说了算。而恰恰就是这种观念，不但会造成合伙时角色分工不明确，还会造成群龙无首的局面。管理公司，最忌讳的就是权力过于分散，谁都可以插一杠子，但谁都做不了主，长此以往，企业必然会走向混乱。
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有人会说：“既然我是合伙人，是老板之一，那就应该什么都管，什么都有权力管。”这时候，你要搞清楚，你是合伙人没有错，但不意味着你什么都该管，什么都能管，如果公司的各种琐事都需要征求每位合伙人的意见，那公司还要不要效率？还有一个问题，并不是每位合伙人都非常了解企业运作方式和状况，合伙人之间如果不各司其职，而是越俎代庖，便会造成公司管理混乱，最终影响企业的发展。
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综上所述，无论创业者在合伙之前是何种关系，合伙之后合伙人之间都必须明确分工，确立各自职责以及考核标准、奖惩措施，互不越界，互相信任。这样不仅可以保证公司的良性发展，还可以避免后期因为分工不清、贡献大小等问题而引发的矛盾。
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不懂合伙，必定散伙：创业必懂的合伙实战策略 管理规则：谁说了算很重要，开始就要约定好
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中国式合伙创业，形式可谓五花八门，有亲戚家人式合伙，有朋友邻居式合伙，有同学哥们儿式合伙，也有同陌生但志同道合者合伙……综观中国许多合伙创业型企业，形势不容乐观：要么“胎死腹中”，没开始就走向散伙；要么最初时合作友好，一旦企业开始盈利，分家成了不可阻挡的趋势，最终由于利益之争一拍两散。
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事实上，很多合伙型企业之所以失败，一个很重要的原因就是企业合伙人违背了合伙天规之一——管理规则。
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中国有句古话：“一山不能容二虎。”经营企业也是一样，如果企业没有最终拍板的人，合伙人谁都可以说了算，那底下的员工到底该听谁的？如果合伙人的意见一致还好，一旦出现分歧，那可就难办了。所以，对于企业来说，谁说了算，很重要。
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很多企业合伙人在分股权时，为了保证公平，往往采用均等股权比例方针，而这恰恰是最不可取的股权比例。因为股权一旦完全均等化，那么企业管理谁说了算？遇到大事谁拿主意？谁来拍板？这些就都成了问题。
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即便不是平分股权，公司到底谁说了算，也是很难解决的问题。有勇气选择创业的人，多半不是泛泛之辈，谁会愿意自己创业了还听从别人的指挥？如果合伙企业中最初就没有明确规定谁是真正的管理者，那么越往后，矛盾就会越多，最终企业将变成一盘散沙。
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合伙案例：出资多的人说了算，还是掌握技术的人说了算？
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王杰是一家装饰公司的老总，每每向我提及合伙创业，他总是心有余悸。
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2011年，王杰与某大学的一位教授合作成立了一家科技型企业，专门研发一种“聚丙交酯”的新型材料。合作之初，他们曾口头约定，王杰主要负责出资，而教授负责技术方面的事务。于是王杰以600万的注册资金拿到了合伙企业80%的股权。
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令王杰没有料到的是，就在技术研发即将取得成功时，该教授却要带着自己的团队成员脱离这家企业，这对王杰来说，无异于晴天霹雳。
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据王杰本人透露，自两人合作以来，矛盾就从未停歇，一方面，王杰觉得自己作为公司最大的投资人，有足够的资格来管理公司，因此在公司财务、人事调遣等方面设置了诸多限制；另一方面，教授对于自己仅仅持有20%的股权一直耿耿于怀，因为他认为虽然王杰出资较多，但贡献却没有自己大，自己的付出与收获不成正比。
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如果当时的技术研发没有中断，研发成功后，作为大股东的王杰将会拥有该项技术80%的收益。然而令人遗憾的是，由于股权分配问题和谁才是真正的领导人之争，王杰和教授的矛盾开始公开化。最后，这位教授带着核心团队放弃技术离开了企业。而作为主要投资人的王杰，靠着转卖厂房收回了几十万元，投出去的钱几乎都打了水漂，创业可谓是彻底失败。
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看似小小的管理纠纷，实则是创业合伙人之间最主要的矛盾！一旦处理不当，就有可能会像王杰那样，导致满盘皆输。关于企业管理谁说了算的问题，这在刚成立不久，尚未形成公司管理架构的小企业尤为突出，所以，刚刚开始创业的朋友一定要注意这个问题，千万不要等到公司逐步步入正轨之后才发现公司没有核心领导人。我个人认为最好的方法就是要在合伙之前就把这个问题讲清楚。
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合伙案例：蓝色光标的一票否决制
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蓝色光标是西门子、百度、腾讯等多家大型企业背后的公关公司，中国第一家上市型公关企业，也是亚洲最大的营销集团之一，市值接近180亿元。著名的腾讯和360之间的3Q大战，背后便是蓝色光标的策划。
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赵文权、孙陶然、吴铁、许志平、陈良华，这五个人是蓝色光标的合伙创始人。没有他们，便没有今天的蓝色光标。话虽如此，当初尽管每个人的目标一致，都希望能够把蓝色光标做大做强，但是每个人的想法却不尽相同。
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