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1. 问题到底能否解决
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曾经有一位小伙子跑到我这里抱怨，说他的合伙人懒惰、不讲究卫生、粗枝大叶，自己对他忍无可忍，真想一拍两散。听了他的话，我哭笑不得，我说你又不是找对象，怎么对别人的生活习惯这么较真？人无完人，我们不能完全用自己的标准去衡量别人，这对别人是不公平的。
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如果在合伙过程中遇到了矛盾，只要不是原则性的，我认为首先想到的解决办法是坐下来好好谈谈，而不是想着散伙。即使是原则性的矛盾，也应该认真分析矛盾产生的原因。之前是否曾与对方就相关问题进行过讨论？他的反应如何？双方关系是否还有修复的可能？真诚的对话永远是解决矛盾的最佳途径，如果双方尚未就存在的问题进行过坦诚的对话，则不宜贸然采取下一步行动。
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2. 谁应该出局
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和夫妻过日子一样，如果合伙人之间的矛盾已经到了不可调和的地步，就不要再勉强维持了，反而是越早散伙对公司发展越有利。这个时候，问题来了：矛盾双方，究竟谁应该出局，谁应该留下？我认为这个问题的答案取决于几方面因素：谁是企业运营不可或缺的人物，双方各拥有多少公司股份，谁最可能获得投资人、董事会的支持。
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如果所有合伙人的情况势均力敌，首先应该通过协商来解决问题，其次寻求投资人的支持，此时他们的意见往往能够起到举足轻重的作用。
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我们先来看看Facebook的创始人扎克伯格是怎样将创始合伙人爱德华多・萨维林“踢出局”的。
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合伙案例：罢免合伙人，斗智斗勇的Facebook
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2003年末，哈佛二年级学生马克·扎克伯格邀请大三的巴西裔学生爱德华多·萨维林投入15000美元支持他的网站TheFacebook.com，萨维林同意了。扎克伯格选择萨维林的原因是他认为萨维林比较富有，而且非常有商业头脑。
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2004年2月，TheFacebook.com开始在哈佛活跃起来，到2004年4月，网站运营好得超乎想象，于是，扎克伯格和他的室友达斯汀·莫斯科维茨以及萨维林决定在佛罗里达成立一个有限公司（LLC）。之后扎克伯格和莫斯科维茨前往加州的帕洛阿尔托市，在那里运营网站，而萨维林则去了纽约的雷曼兄弟实习。
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然而，就在这个时候，萨维林做了一件让扎克伯格非常愤怒的事情：他在Facebook上给自己创立的求职网站Joboozle免费打广告，扎克伯格认为萨维林是在另起炉灶跟Facebook竞争。
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此外，Facebook在那个夏天迅速扩张，为了融资，扎克伯克计划在特拉华州重新组建一个新公司，然后收购原来佛罗里达的Facebook，但萨维林拒绝合作。两人之间的矛盾升级，扎克伯格萌生了将萨维林“踢出局”的想法。
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扎克伯格决定自行筹措资金。很快，他从天使投资人彼得·蒂尔那里拿到了第一笔50万美元的投资。2004年7月TheFacebook.com在特拉华州重组，扎克伯格向萨维林解释这么做的原因，是公司必须具备灵活调节股权结构的能力，以吸引外部投资。萨维林同意了。
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2004年10月31日，萨维林签署了一份股东协议，但他没想到的是，就是这份协议，让他几乎后悔终生——协议里，扎克伯格自降股份，持股从65%下降到51%，而萨维林的股份从30%上升到34.4%，但是他没有注意到，这34.4%只是普通股。作为交换条件，萨维林把所有的知识产权转交给扎克伯格，他还同意自己不在场的时候将投票权交给扎克伯格全权处理。
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2005年1月14日和3月28日，Facebook两次通过大量增发普通股，将萨维林的股权份额迅速稀释到10%以下。至此，扎克伯格已经成功将萨维林踢出局。
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2005年4月，萨维林收到Facebook的信，让他在公司第二轮融资中签署一些文件，但此时萨维林才发现，他的股份已经被稀释得所剩无几。萨维林觉得自己被扎克伯格耍了，他要起诉Facebook，夺回自己莫名其妙失去的东西。但最终的结果是，萨维林很快被扎克伯格正式开除了。
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如果你的创业团队中也出现了像萨维林这样的人物，那么应该如何将他“踢”出局呢？关于这个问题我总结了以下两点。
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1. 获得其他合伙人支持
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与其他合伙人讨论，争取在决定谁“出局”的问题上与他们达成一致，并取得他们的支持。
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2. 寻求公平的解决办法
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第一步，直接与当事人沟通。
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了解当事人是倾向持有公司股份还是更愿意获得现金？然后按照他对公司贡献的大小，以及为公司服务的时间长短给予相应的经济补偿。请记住，这里还要考虑到对方的薪资及公司的现金流水平。
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如果当事人在公司的时间不长，但所扮演的角色非常重要，可以把他的角色由合伙人变为顾问，让其续持很少一部分股权，在一定期限内使用现金收购其所持股份，或者在融资和上市过程中稀释他的股份；如果当事人有极端行为，那么可以直接扫地出门，并不提供任何补偿，当然这需要在原始股份协议中有相关约定，且对方违规行为符合约定条款。
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第二步，与主要投资人商议。
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