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合伙人的突然离职通常会影响团队的稳定性，因此处理此类问题时要提前布控，并采取恰当的处理方式，最大限度降低负面影响，让团队成员愿意继续相信和支持公司。
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物竞天择，适者生存，这是大自然的规律。这个规律也同样适用于创业团队，当某位合伙人已经不再符合企业发展的需要，那么他的离开对企业来说是一件好事，同时对其本人来说也未必是坏事，重新出发也许会找到更适合自己的发展空间。只是我们在把不合适的人踢出局的时候，一定要注意方式方法，千万不要鱼死网破，那样对谁都没有好处。好聚好散才是罢免规则的精髓所在。
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不懂合伙，必定散伙：创业必懂的合伙实战策略 散伙规则：合伙第一天就要谈清楚
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2013年的电影《中国合伙人》曾引发热议，人们被电影中的三位创始人创业初期的肝胆相照所感动，同时也感叹三个人在获得财富之后“剪不断、理还乱”的利益纠葛。导演陈可辛事后说过一句意味深长的话：“往后拍下去，必将散伙。”其实这部影片的导演陈可辛自己也品尝过“散伙”的心酸，我们先来看看他的故事。
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合伙案例：UFO“三剑客”凄凉解散
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1992年，陈可辛与人合伙创办了UFO电影公司。开始时是三个人：陈可辛负责创作，钟珍负责行政管理，曾志伟是精神领袖。之后导演李志毅、张之亮和编剧阮世生也加入进来。
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过了两年，随着大家各自有了点身份，彼此间开始出现意见分歧，虽然还没有散伙，但已经不再有当初的合作精神。
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之后TVB出钱买下UFO电影在有线电视的播映权。曾志伟想用这笔钱买房子做办公室，陈可辛不同意，但举手表决时除了陈，所有人都同意：买！
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1996年，嘉禾收购了UFO，但没多久，陈可辛拍完《甜蜜蜜》去了美国；李志毅去日本拍《不夜城》；张之亮拍了一两部戏，也走了。昔日的UFO“三剑客”就这样解散了。
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2005年，一次找上门的投资让陈可辛重新认识了内地市场，他拍了当年轰动一时的歌舞片《如果·爱》。之后他将工作重心移至内地，并与导演黄建新合作了《门徒》和《投名状》两部重量级电影。
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2009年，陈可辛和黄建新、于冬共同组建了“人人电影”公司，打算三人合作拍片，计划三年内完成15部电影。其中，导演、创作工作由陈可辛负责，制作和管理由黄建新负责，而市场和投资则由于冬负责，这三人的组合当时被业内视为“黄金搭档”。
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然而理想永远在现实的彼岸，由于经营理念和做事风格不同，三个人的合作只撑了一部《十月围城》，最后还是以低调散伙收场。
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目前，陈可辛采用的投资合作模式都是每部片子独立地去谈。“暂时不想和别人签特别长的合约，还是先合作一次再说吧。站在利益的角度，如果有合伙人的话，一定先将利益说清楚，而且不要掺杂情感。”这大概就是陈可辛“痛的领悟”吧。
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几乎所有合伙人在合作之初都是抱着“我们一定会一直走下去”的心态，但实际上，散伙时闹得不欢而散、两败俱伤的案例比比皆是。创业有太多不确定的因素，创业者们在合伙之前往往雄心万丈，但现实是残酷的，散伙的戏码此起彼伏地上演。就像陈可辛所言，如果《中国合伙人》接着往下演，终究也免不了散伙的下场。所以，丑话说到前头，合伙之前就做好最坏的打算，才是最明智的选择。
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试想，如果合伙人能够在创业之初就制定好合伙准则、做好散伙预案，也许分手戏就不会演得那么难看。其实，对于合伙人来说，好散并非那么一无是处，因为又有谁知道，好散是不是下一次好合的开始呢？
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1. 有言在先
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现在的中国社会，感情与道德已不足以约束人的行为，这种情况下，建立规则就显得尤为重要。但凡合作首先要制定规则，当然也包括散伙规则，这会令合伙人内心更坦然，合作也会因此更长久、更稳定。
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合伙的时候，大家通常习惯只约定怎么合作，而忽视怎么分手，这其实是一种碍于情面的传统思维方式。能够一起合伙创业，并不意味着就能善始善终。如果合作之初就制定了大家认可的散伙规则，那么就能清楚知道散伙后自己的得失，这样即便有朝一日走到散伙的地步，大家也能好聚好散，彼此不伤和气。
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对于上市公司，散伙相对简单，因为上市公司有非常规范的股东退出机制，只要遵守规则，一般不容易产生纠纷。反倒是刚刚成立的年轻企业，因为公司内部管理还不成熟，很容易出现散伙危机。所以我经常提醒年轻人，不要说你的企业规模不大，没必要弄出那么多条条框框，如果你想把企业做大做强，这些条条框框才是你最坚实的保障，有言在先总好过反目成仇。
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2. 分割财产
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通过事先约定散伙规则，一旦散伙如何分割财产就有了依据。合伙人散伙大致分为三个阶段，在不同阶段可以约定不同的分配规则。
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