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由冯仑、王功权、潘石屹、易小迪、王启富和刘军组成的万通“六君子”，在20世纪末创立了海南农业高科技投资联合开发总公司，当时股权利润完全平分。但是在商业合伙的关系中，兄弟情义往往凌驾于合伙关系之上，过程轰轰烈烈，最终也走向了分手的结局。
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六人分手的原因不是因为利益冲突，而是因为经营理念的差异让他们对于钱往哪里投产生了分歧。万通“六君子”之一的冯仑描述，大约有一年的时间，只要一开会，他们就会吵架，六个人都有自己的想法，谁都不愿意妥协，最终的结果只能是分手。
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六人在“分裂会议”上都哭了，无关利益，泪为情洒，就好似是一场同甘共苦的婚礼，最终忍痛分别，但值得庆幸的是，分手之后各自安好。解体后的万通“六君子”都独立经营了自己的公司，因此万通也被称为房地产界的“黄埔军校”。
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不懂合伙，必定散伙：创业必懂的合伙实战策略 都认为自己贡献大，谁能来评理？
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回顾历史，自从等级差别出现的那天起，就鬼使神差般地把人分为了三六九等，而不同等级的人享受到的待遇也出现了本质的差别。
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遵循这样的规则，在合伙企业的成长过程中，也会看合伙人的贡献大小来划分等级，正所谓多劳多得，一分耕耘一分收获吧。然而，在企业的后期运营中，却常常会出现因贡献大小而诱发矛盾的现象。
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合伙案例：贡献大、报酬少，让合伙人变身仇人
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2011年，来自湖南的王先生和来自湛江的罗先生在东莞开了一家汽车用品厂，王先生是公司的大股东和法人代表，罗先生是小股东。
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2014年末，两人因年终奖的发放问题产生了分歧，王先生打算拿50万元奖励管理层的员工，但是罗先生只答应发双倍的工资，因两人意见不同，使得年终奖也没有发成。
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一波未平一波又起，春节过后，罗先生觉得自己为公司做的贡献比王先生所做的贡献大，而自己在公司的地位和收入却比不上王先生。因而，罗先生心生怨恨，产生了想要撤资的想法，王先生同意罗先生撤资，但是没有答应罗先生想要的撤资金额。
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2015年4月，对撤资金额不满的罗先生带着爱人和堂妹等一干亲戚来到公司，对一些办公设备和工厂内的产品打砸，导致公司直接经济损失超过20万元，上百名员工无法复工。
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合伙人之间因贡献大小产生分配不均的现象，往往会引发不可调和的矛盾，从而导致公司经济利益受损，危害合作双方的利益。公说公有理婆说婆有理，每个人都觉得自己对公司的贡献大，自己应该多拿点报酬，如果这个矛盾解决不好，合作双方对彼此的信任度会越来越低，最终就只能像案例中的王先生和罗先生一样反目成仇。
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为了防止在合作中出现因贡献大小产生的矛盾，我们在选择合伙人的时候，应注意以下几点问题。
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1. 清楚合伙人能提供什么
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合伙人之间之所以会因为贡献大小而产生矛盾，有一部分原因是合伙人实际做的事情没有达到你的预期。在创业初期，你必须要对“我是不是真正需要一个合伙人？”“我是需要合伙人投入资金呢，还是寻找掌握一种技术或一系列技术的合伙人？”“我需要他做到什么程度？”这些问题进行严密的思考和规划，然后再判断你选择的这个合伙人能否满足你的所有需求。我提醒大家，这些问题一定要想清楚，因为你选择的合伙人是你公司未来的股东之一，他将成为影响你公司发展的重要一分子，如果你觉得对方达不到你的要求，就不要凑合，否则对双方、对公司都是伤害。
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当你与合伙人因贡献大小产生矛盾时，你要回顾一下你当初选择对方的初衷，并给予对方充分的理解与信任。要知道对方当初在答应与你合作时，对你就抱有信任的态度，你不能因为后期合作的利益冲突，就完全不顾及合作之初的情义。
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2. 对合伙人的考核标准，要有书面协议
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合伙人因为贡献大小发生矛盾，还有一个原因，就是其中一方觉得另一方本能够或者必须完成某些任务，但另一方却没做到，而另一方觉得对方本应理解、支持自己，却处处被人埋怨。彼此产生期待的落差，导致严重的失落感和失望感，这种情况下双方的冲突就会不断放大，产生矛盾。这里面有一个问题就是，彼此都是出于情感方面觉得对方应该如何，而没有用理性的标准去衡量。
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在合伙行为发生之前或者矛盾已经产生之后，为了避免发生此类问题，或者为了更好地解决这类问题，我们不妨对所有合伙人的岗位、职责、绩效指标、考核标准等经过协商和市场调查做一个科学合理的书面协议，然后各司其职，根据协议内容去履行、衡量、考核每一位合伙人，并采取相应的奖惩措施，以督促合伙人发挥自己最大的价值。
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3. 按实际贡献大小，重新协商股份比例
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因合伙人贡献大小诱发的矛盾还有一个原因，很多合伙公司常常就是按照当时入股的多少分配股份，常常忽略后期的实际情况，比如每一个合伙人实际为公司所做的贡献。长此以往，随着贡献和所得越来越不匹配，势必会诱发矛盾。因此，可以根据公司的阶段性发展情况，分阶段重新商议股份比例等其他报酬形式，尽可能按照实际情况对彼此的利益进行新的调配。
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