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在某些情况下，应该允许小股东拥有足够的话语权或否决权，然而这种权力不应该是无限制的，否则将使公司的大股东在治理公司时面临严重挑战。往严重了说，如果小股东权力过大，还可能会联合造反，把大股东踢出门外。为了避免未来与不合适的合作伙伴纠缠不休，大股东应尽量避免给予小股东无限制的否决权。
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合伙案例：董事会政变，大股东一夜失权
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1995年，卢森和7个朋友在南京成立了一家科技公司，公司的主要业务是摩托车设计，经过20年的发展，公司成为了业内数一数二的龙头企业。
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2007年的时候，卢森决定让公司上市，他找到了A公司的董事长张亮，想要让A公司作为上市顾问公司，辅导自己上市。考虑到上市是一个复杂而漫长的过程，卢森决定，由A公司承担所有上市费用，而自己将23%的股份转让给A公司。卢森的这一做法遭到了公司董事会其他4名股东的反对，但由于卢森是公司最大的股东，股份占公司总股本的51%，其他49%的股份由16名股东占有，所以大家最终还是通过了卢森的决议。
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由于一系列的原因，公司并没有顺利上市。可是，卢森在与A公司签订的上市财务顾问协议中，并没有约定如果不能上市该怎么办，被A公司拿去的股份是不是应该如数归还？就这个问题，卢森和董事会4名董事发生了激烈的争吵，卢森不顾4名董事的反对，坚持要继续推行上市。
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让卢森万万没有想到的是，他的坚持引发了董事会政变，正当他忙着为公司上市四处奔波的时候，公司董事会把他扫地出门，公司的印章也全部被董事会控制，并且还选出了新任董事长。虽然卢森自己就是公司的第一股东，但是根据投票结果，5人董事会中已有4人同意另立董事长。至此，卢森再无反击之力。
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那么如何才能避免出现大股东被小股东“绑架”的局面？我给大家提出两点建议，就是必须要有合理的公司治理结构和治理机制。
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1. 合理的治理结构
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在国内企业的治理结构模式中，应当设有股东会、董事会、监事会和经理层，简称三会一层。外资企业的治理结构相对简单，只有董事会、监事会和经理层，简称二会一层。
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这些被小股东“绑架”的情况事件背后都存在一个共同的问题——公司没有设立制约部门。无论是三会一层还是二会一层，都是一个健全的公司结构模式，它不仅可以有效地制约小股东气势高涨、反客为主，还能为企业的协调发展起到举足轻重的作用。
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2. 合理的治理机制
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如果用电脑台式机来比喻一个公司的话，公司治理结构相当于一个“操作系统”，公司治理机制则相当于电脑的“应用软件”。公司的治理机制能充分调整公司人员的主观能动性，其中包括了股东会运作机制、董事会运作机制、监事会运作机制和监管机制。监管机制涵盖了公司财务、人力资源、运营与管理、法务、产品技术研发等。一个良好完整的公司治理机制，能够提升公司的整体治理环境，辅助公司治理结构的设计。
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除了完善公司治理结构和公司治理机制之外，大股东要充分尊重小股东的利益，不能因为自己占股多就欺压小股东。如果在决策时大股东与小股东出现分歧，双方一定要及时沟通，争取能够找到最佳的解决办法。反之，如果大股东不顾小股东的想法和利益，一意孤行，必然会引起众怒，激化矛盾。
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不管我们选择和谁一起创业，请务必在一开始就建立起完善的公司治理结构和治理机制，以保证各方利益的均衡。一旦利益的均衡点被打破，大股东欺压小股东或是小股东“绑架”大股东的现象就会层出不穷，从根本上动摇公司的健康发展。正所谓：谋定而后动，把握全局，后发先至。
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不懂合伙，必定散伙：创业必懂的合伙实战策略 合伙人资源背景比你多，怎么合作最顺利？
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对于创业者来说，找到一个称心如意的合伙人并不容易。很多创业者都喜欢和有关系、有资源的人合伙。因为在中国创业，不可或缺的就是关系和资源，如果能把这些现有的资源进行整合，确实对项目的开启有着很大的帮助。
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可是，如果有人找到你，并宣称“我有关系和资源，我们合伙吧”，这个时候你还是不要高兴得太早，天上不会掉馅饼，在与他正式合伙之前，你需要静下心好好想一想，该怎么和这类人合伙，如果这个问题不想好，你们之间的合伙很有可能就是个“坑”。
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合伙案例：迷信合伙人有人脉，最后独自面对烂摊子
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辉哥是广州一家知名企业的销售总监，从业多年，销售经验丰富，在本行业积累了一定的人脉与销售资源。
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在一次私人聚会上，经朋友介绍，辉哥和陈老板成为了无话不谈的好哥们儿。陈老板正巧想在广州投资生产类似的产品，于是辉哥辞掉了销售总监的职务，和陈老板合伙开了一家公司。陈老板出资500万，占80%股份；辉哥作为合伙人，凭借他的关系和资源，获得其余20%的公司股份，担任总经理，主要负责产品的销售。
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一年之后，由于辉哥从总监变成了股东，所以在公司管理上花了大量的精力和时间，忽略了销售环节，销售环节遇到了一些困难，再加上市场竞争不断加大，公司濒临破产。辉哥与陈老板之间的矛盾日益激化，最后辉哥甩手不干，换了一家企业继续当他的销售总监，剩下的一个烂摊子，全部留给了陈老板。
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