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2. 资源要多元化，要用资源补足资源
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资源断裂在企业发展过程中并不少见，创业者不应该被当前控制或支配的资源限制，而是应该未雨绸缪，让每一种资源都多元化。
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除此之外，高明的创业者还要善于用一种资源补足另一种资源，或者利用一种资源获得其他资源。其实，一些大的公司也不只是一味地积累资源，而是靠资源的转换来进行资源结构的更新和调整，积累战略性资源。
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合伙案例：资源整合，实现跨国渠道合作
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家电品牌小鸭集团与东芝的合作堪称是共享销售渠道的典型案例。首先，小鸭集团借入世之机跨入国际市场与东芝达成战略联盟。通过合作协议，小鸭可以使用东芝的技术，同时获得一部分东芝在日本的销售渠道。而东芝方面则可以利用小鸭的管理组织和技术人才，生产制造东芝品牌的洗衣机。此外，除了部分返销日本的洗衣机外，其余在中国生产的洗衣机还可以借助小鸭在中国国内的销售渠道进行销售。换言之，东芝用技术换来了小鸭在国内的分销渠道使用权，而小鸭也通过与东芝的合作换来了产品销往日本、走出国门的良好机遇。
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3. 设置合理的利益机制
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设计好有助于资源整合的利益机制是实现资源整合的捷径，它可以帮助公司把潜在的资源提供者整合起来，从而借力发展。为了能让更多的资源为我所用，创业者应该尽可能地把和自己有利益关系的组织、个人找出来，分析哪些组织和个人与自己的利益关系最大，关系越大、越直接，整合资源的可能性就越大。
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合伙案例：掌握客户大数据，资源网络轻松掌握
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星巴克在一项调查中发现，在自己的顾客中，有90%以上都是互联网用户。基于这个数据，星巴克决定除了为顾客提供咖啡以外，还要为顾客提供高速无线互联网服务。为此，它主动与惠普以及T-Mobile建立合作关系，以期能够为店内的消费者带来无线、高速的上网体验。
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经过一系列的尝试之后，顾客在星巴克咖啡店中，只需一个支持WiFi功能的笔记本电脑或者手机，就可以轻松实现在互联网上畅游。
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不懂合伙，必定散伙：创业必懂的合伙实战策略 第8章 合伙小败局：合伙公司的7种典型死法
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创业本就是九死一生的事情，合伙创业更是如此。或因琐碎的现实，或因对未来更理性的思考，或因股权发生的纠纷……每一个问题都可能会成为决裂的原因，导致散伙悲剧。本章盘点了合伙创业公司的7种典型死法，以求为我们的合伙公司提供更多的借鉴和警示。
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不懂合伙，必定散伙：创业必懂的合伙实战策略 新东方：心怀梦想，现实琐碎
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创业也是一种修行，不仅要有正确的方向，更要有坚定的信念，这样才能让你不断接近心中的目标。
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新东方创始人俞敏洪为了能出国留学，在北京大学教授英语的同时，利用业余时间做起了英语家教。但这种两班倒的工作方式，毕竟不是长久之计。按照这样的速度去挣钱，俞敏洪算了一下，要花5年多的时间才能把去美国的学费凑足。1993年11月，俞敏洪放弃大学教师的职务，选择经商，创建了新东方学校，渐渐在34个城市建立了英语学校和其他学习中心。
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刚起步时，新东方的员工都是他自己的亲属。虽然没有现代化的企业管理制度，但是这样的现状也不错，不需要看管员工工作时间，也不需要监控财务，因为都是自家人。但是，自家亲戚毕竟存在文化水平不够、管理经验不足的问题。所以到了1995年底时，俞敏洪知道如果想要再干下去，必须要有真正意义上的合伙人。在创业能力方面，俞敏洪比徐小平、王强两个人强，但是后两者在某些方面，包括他们的英语水平、对于西方文化的了解却胜过俞敏洪，因此俞敏洪认为他们是最合适的合伙人。
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俞敏洪邀请他的同学徐小平、王强等大学同学回来做他的左膀右臂，就是要逐步清理企业的家族网络，也就是要根据企业发展的不同阶段，运用不同的人，让他们各显其能。
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对于俞敏洪来说，如果一开始创业就和这些人合伙的话，那么早晚都会出问题的。原因其实很简单，因为在上大学的时候，徐小平是学校的文化部长，王强是班长，他们从能力到才华到见识都远远超过俞敏洪。但后来为什么是俞敏洪成了“领头羊”？其中最重要的原因就是俞敏洪自己先干了五年，他是新东方唯一的创始人。
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俞敏洪总结出一条合伙规律：在做一件事情时，你要最先行动，先干上一段时间，再把周围的能人拉进来。如果要合伙，有一个前提条件很重要，你一定要在这些人心中树立一个成功的形象。
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