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不懂合伙，必定散伙：创业必懂的合伙实战策略 新东方：心怀梦想，现实琐碎
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创业也是一种修行，不仅要有正确的方向，更要有坚定的信念，这样才能让你不断接近心中的目标。
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新东方创始人俞敏洪为了能出国留学，在北京大学教授英语的同时，利用业余时间做起了英语家教。但这种两班倒的工作方式，毕竟不是长久之计。按照这样的速度去挣钱，俞敏洪算了一下，要花5年多的时间才能把去美国的学费凑足。1993年11月，俞敏洪放弃大学教师的职务，选择经商，创建了新东方学校，渐渐在34个城市建立了英语学校和其他学习中心。
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刚起步时，新东方的员工都是他自己的亲属。虽然没有现代化的企业管理制度，但是这样的现状也不错，不需要看管员工工作时间，也不需要监控财务，因为都是自家人。但是，自家亲戚毕竟存在文化水平不够、管理经验不足的问题。所以到了1995年底时，俞敏洪知道如果想要再干下去，必须要有真正意义上的合伙人。在创业能力方面，俞敏洪比徐小平、王强两个人强，但是后两者在某些方面，包括他们的英语水平、对于西方文化的了解却胜过俞敏洪，因此俞敏洪认为他们是最合适的合伙人。
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俞敏洪邀请他的同学徐小平、王强等大学同学回来做他的左膀右臂，就是要逐步清理企业的家族网络，也就是要根据企业发展的不同阶段，运用不同的人，让他们各显其能。
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对于俞敏洪来说，如果一开始创业就和这些人合伙的话，那么早晚都会出问题的。原因其实很简单，因为在上大学的时候，徐小平是学校的文化部长，王强是班长，他们从能力到才华到见识都远远超过俞敏洪。但后来为什么是俞敏洪成了“领头羊”？其中最重要的原因就是俞敏洪自己先干了五年，他是新东方唯一的创始人。
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俞敏洪总结出一条合伙规律：在做一件事情时，你要最先行动，先干上一段时间，再把周围的能人拉进来。如果要合伙，有一个前提条件很重要，你一定要在这些人心中树立一个成功的形象。
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但是，俞敏洪并没有把自己的亲属一脚踢开，而是给他们安排好了去处以后，才让他们离开新东方。然后通过徐小平、王强，逐渐给新东方建立了一个现代化的结构。
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俞敏洪心想，有了这两位最好的合伙人，一定可以好好大干一场，实现自己的梦想。刚开始成立团队的时候，大家的想法都很简单，三个人齐心协力奋勇拼搏，赚了钱每人拿同样的股份，大家一起发财。一年以后，俞敏洪发现有人干得多，有人干得少，这时候要怎样管理呢？俞敏洪认为有必要对合伙人和合伙以外的人的业绩进行考评，因此建立一个完整的考评体制势在必行。
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新东方刚开始的合伙制，是包产到户。俞敏洪只是简单地把新东方分成了几个板块，比如口语由王强来做，出国咨询由徐小平来做，考试由自己来做，他们各拿各的钱，这种合伙制非常松散。
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在建立一个非常严格的股份制结构的过程中，各种问题随之而来。除了王强和徐小平，还有很多重要的人也要分股份。最后他们划分了11位原始股东，但每个人应分多少股份，这又成了一个令人头疼的问题。
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其实在划分股份之前，新东方100%的股份都是俞敏洪的。分股份时，新东方的净资产有1亿人民币，全是由俞敏洪投入。如果要把股份分出去，那就应该给钱吧。比如你拿10%，就要给我1000万元，这是再正常不过的了，这是原始股价。
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但是以徐小平、王强为首的这些小股东联合起来对俞敏洪说，股份我们是一定要的，但没有钱，如果你不划分股份给我们，我们就散伙吧。于是俞敏洪只能赠送股份。但把股份送出去之后，还存在矛盾：以前俞敏洪单枪匹马的时候，把利润放在新东方进行公司发展，其他人的利润则都放在了自己的腰包里。但是后来实行合伙股份制之后，目标是要把新东方做大，成为上市公司，所以要把所有的利润都放在公司发展上。原来一年可以拿回去200万元的股东，现在只能拿50万元。股东们发现分红的钱变少了，产生了强烈的不满情绪。
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最后，这些股东又觉得新东方的股份不值钱，于是，俞敏洪让这些小股东把股份还给他。小股东不答应，对俞敏洪说：
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“想要收回股份，那你出钱来买吧。”于是大家又开始讨论多少钱收，俞敏洪说按原来的净资产1亿元的价格回收，每1%的股份100万元，现金交易。为了这事，俞敏洪特地从朋友那里调来三四千万元。结果定完价，这些股东又不愿意给股权了。
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这时俞敏洪意识到：合伙人身份平等、平起平坐，很容易出现不符合现代企业的管理规范的情况，大家互相抢面子、抢利润，而不是抢着为企业付出。
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最终，大家分道扬镳。
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合伙创业的人就像坐在同一艘船上的人，合伙创业的过程就是对每一个人的智力、情商、人格魅力、体能等各方面考验的过程，如果其中的一个环节出现差错，就会面临散伙危机。年轻人的心中都充满了梦想，都想为自己的梦想拼搏一番，但残酷的现实有时会让人节节败退，最初的梦想难免会化为泡影。
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不懂合伙，必定散伙：创业必懂的合伙实战策略 万通：为了人生的下一次思考
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