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万向进入承德露露如同进入华冠科技的原则一样。凭借着地域的优势，承德露露是农业产业化龙头企业，在一定程度上垄断了野生杏仁的生产和销售。承德露露的业绩优良，但上市公司良好并不等于其母公司良好，万向集团洞察到露露集团在财务上的危机之后，出手援助，进入上市公司。2001年12月28日，承德露露发布国有股权转让公告，露露集团有限责任公司与深圳万向投资有限公司签订了《股份转让协议》，露露集团将其持有的本公司国家股6740.5万股转让给深圳万向投资有限公司，转让股份占公司总股本的26%，转让价格为每股4元，转让总价款26962万元，转让价款以现金方式支付。转让完成以后，万向投资持有26%的股权，成为承德露露的第二大股东，露露集团持股38.9%，还是公司第一大股东。
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五、妙手裁剪，只取所需
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并购其实有时候是残酷的“企业屠夫”，收购以后，便把被收购方进行“屠宰分解”，收购方所需要的其实就是那么一点对自己有价值的东西，其他东西即进行出售。所以，即使确认了要进行收购的对象，也还要进行仔细的考查，看看到底对方有哪些是自己最需要的，哪些是不需要的。因为并购以后，稍有不慎，吃进去的东西就会消化不良，这一点可以说是贯穿于鲁冠球完成的所有并购案例之中。
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如在并购美国舍勒公司的案例上，万向集团把“妙手裁剪，只取所需”的手法用得淋漓尽致。
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美国舍勒公司始建于1923年，具有良好的技术历史，是美国汽车维修市场的三大万向节供应商之一。在万向节领域，它曾经是世界上万向节专利最多的企业，拥有广阔的产品范围，曾向全美及全球市场提供了高质量的产品。它还在欧、亚、美、澳各大洲设有分公司。舍勒公司总部设在美国俄亥俄州，总裁为麦克·舍勒和凯文·舍勒兄弟。
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1984年春，美国舍勒公司亚洲经销处代表最初与万向联系，并将当时的杭州万向节厂3万套万向节产品首次销往美国，美国舍勒公司于是成为万向的第一个国际客户。
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1990年年末，由于市场竞争日趋激烈及内部决策失误，舍勒经营每况愈下，于是公司的主人舍勒兄弟致信万向，愿意以1936万美元的价格把公司卖掉。
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对于“送上门的姑娘”，万向集团并没有急于与对方接触，而是详细调研和分析了舍勒公司的优良和不良资产，对照自身的情况，找出万向并购舍勒最需要的是什么。当了解到美国的另一家公司LSB也在与舍勒公司接触，而他们并不需要舍勒的品牌、专利等无形资产时，鲁冠球当机立断，派人前去与LSB公司接洽。
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经过周密考虑，万向集团向LSB公司提出一条双赢妙计：从舍勒各取所需，你可以从舍勒拿走你需要的，而我拿走我需要的。很快，万向集团与LSB公司达成协议：LSB公司接纳舍勒的工人，收购厂房；而舍勒的品牌、技术专利、专用设备及市场等归万向所有，剥离了大部分固定资产的舍勒成为万向集团麾下的美国子公司。
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又如，在并购ST襄轴上，鲁冠球不贪利益，最后放弃对ST襄轴的收购。
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襄阳汽车轴承股份有限公司，股票简称：ST襄轴（000678）。公司主营业务范围为：制造销售轴承及零部件、汽车零部件、机电设备、轴承设备及备件；承揽机械工业基础设计、轴承工程设计、汽车电器修理、技术转让、劳务服务等。ST襄轴是中国最大的汽车轴承专业生产厂家、国家轴承出口五大基地之一。
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从产业角度讲，万向集团为国内最大的汽车零部件生产厂商，其产品不仅在国内市场占据着垄断地位，同时在国际市场也有着较高知名度；而ST襄轴虽然历史负担沉重，经营业绩受到了较大的影响，但其产品技术水平和市场并没有出现大的变化。双方结合，一方面实现了产品互补性，同时也延伸了万向集团的产业链条，有利于内部资源的整合与配置。
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然而，ST襄轴并不是一个很“好买”的企业。
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自2003年4月起，万向方面几次派人对ST襄轴的资产和经营状况进行详细的摸底和勘察。之后，万向集团要求对ST襄轴进行瘦身丢包袱。双方的焦点最终集中在3个问题上，这3个问题分别为人员、有效资产和成本。关于人员，资料显示，截至2002年年底，公司在职员工7081人。而万向能接收的数目不超过2500人。关于资产及成本问题，涉及相关不良债务及无效资产的处理，其实也就是收购价格的问题。从最终ST襄轴转让的情况来看，其措施是员工大幅减少，无效资产由大股东承担，如原有的7000多名员工，只保留了1600余人，改制资金（包括遣散的职工补偿金等，有2亿多元）由大股东襄轴集团解决，不足部分由襄樊市政府帮助筹措，而历史遗留对职工个人的负债（近1亿元），也尽数转移至襄轴集团。
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在对ST襄轴的员工大幅减少、无效资产剥离以后，能否立即购买？按照鲁冠球的习惯做法，如果要真的购买，会像并购承德露露一样，对方应先将股权质押给自己。既然没有这个动作，鲁冠球认为ST襄轴的整合难度太大，万向集团最终放弃了对ST襄轴的收购。
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六、案例分析
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企业并购被认为是一种更为高超的资本运作形态，因而企业并购过程也就蕴涵着更大的风险诱因，包括市场风险、操作风险等。并购作为企业迅速发展壮大的有效扩张途径，可以分为横向并购、纵向并购和混合并购。横向并购、纵向并购都是一体化的发展模式，被并购的企业处于收购企业自身所处的行业，而混合并购是混合一体化的发展模式，被并购的企业业务大多超出了收购企业原有的业务领域。在我国经济发展的浪潮中，民营企业异军突起，成为国民经济重要的组成部分。我国的民营企业在发展过程中努力地尝试着不同的发展模式，并购就是被各行业的明星企业不断用来实现迅速扩张的有效手段！并购不仅能够实现企业规模的扩大，更能集聚产业优势、吸收先进技术和管理经验、占领并扩大市场份额，发挥并购企业之间的协同效应，形成企业在行业中的优势和领先地位。万向集团在并购发展上堪称民营企业的典范，既实现了并购的目标，又有效控制了并购风险，获得了极大的经济效益和社会效益！
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万向集团作为一家以乡镇企业为主的企业集团并未安于现状、止步不前，而是设立了宏伟的企业目标和价值观认同。在努力实现省级集团——国家级集团——跨国集团的目标过程中，并购成为鲁冠球领导下的万向集团惯用的资本运作手段。纵观万向对美国舍勒公司、华冠科技、承德露露以及ST襄轴收购过程的运作，我们可以领略鲁冠球在资本市场上不俗的表现和对企业并购精准的把控！
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第一，万向集团收购准备持久而充分。在万向自身并未发展壮大的过程中，并未表现出蚍蜉撼大树的躁动，而是专注自身的发展壮大，在万向钱潮成功上市并且经营向好、不断获得稳定增长的时候，万向才开始表露收购意向。
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第二，万向集团的收购动机明确而且契合企业自身的实际和发展战略。万向的每一次收购都有着明确的动机，为了拓展作为主业的汽车零部件生产的国际市场，万向决定收购美国舍勒，看中的就是舍勒的技术和市场；为了提升自身的科技实力和实现向农村发展的战略构想，万向决定收购花冠科技和承德露露。
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第三，万向集团对收购目标的选择谨小慎微，显现了稳步向前的态势！万向的收购目标直接指向行业的强势企业，一则拥有丰富的行业经验，二则有着先进的生产制造技术，再则有成熟的市场和营销渠道，同时，万向在准备收购的过程中对目标企业有着持续的关注和尽职调查，评估收购目标的价值和整合难易程度，为收购完成之后形成协同效应做评估。
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第四，万向的收购政策稳健、不贸然行事，风险控制卓有成效。万向的收购不仅做到知己知彼，更是深谙中庸平衡之道。在收购初期甘当第二甚至第三大股东，并不寻求一时的畅快，而是虚心学习，不断积累，水到渠成，马到功成。在收购回报上也坚持互利双赢，不追求暴利投资。并且，在收购准备进程中的任何一个环节出现问题时，万向都会暂缓收购，断明原委，持续评估。评估不能通过时，即使先前的大部分工作已经完成，万向还是会放弃收购，对ST襄轴的收购即是如此。
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万向集团的这几个收购案例有着较大的借鉴意义，详尽展现了企业并购的全部过程和运作技巧，对于并购风险的关注程度和控制手法更是值得民营企业学习。我国企业尤其是民营企业，由于并不具备娴熟的资本运作技巧，大多数企业并购通常以失败告终，归根结底在于并购风险的控制不到位，而并购风险贯穿于企业并购的每一环节，只有类似于甚至高于万向集团这样的运作手段，才能有效规避并购风险，实现企业经由并购迅速走向壮大的目标！
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