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设计一款产品，你脑海中可能要记住超过5 000件事，把这些概念组合在一起，经过运作，达到你要的效果。
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每天你都会发现新东西，这同时代表新的问题和新的机会。让最终的组合有一点点不一样，这才是真正的“流程”，也是真正的魔法所在。
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批注：我们经常会有这样的错误想法：我有个很棒的点子告诉别人，别人去做就成功了。其实并不是这样的，你要把一个想法变成产品，中间需要大量的辛苦工作。在这个过程中，需要不断地调整，不断地反复。
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很多公司都会产生幻想，包括我在内。我幻想着，我有这么多员工，我只要不断地告诉他们好的想法，就能源源不断地产生好的产品。但这只是幻想，好的产品是持续不断地打磨出来的。
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我是中国最早做搜索的人之一，搜索对我来说并不是新东西。我帮雅虎也做过很好很快的搜索。做搜索的这个点子可能人人都知道，行业里也有无数的人预言该如何去做。但是真正要做搜索的时候，你会发现不能只有一个想法，还要投入很多人力物力。比如我们要找与众不同的地方，要考虑在产品体验上怎么颠覆对手，在推广方式上怎么颠覆对手，在商业模式上怎么颠覆对手。这不能只靠一个点子，需要不断地调整、尝试，不断地试错和更正。
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很多年轻的创业者往往有个误区，总以为有一个想法就能成功。很多人没有丰富的实践经验，就把自己当成诸葛亮，不出茅庐，也知天下事，以为自己在屋里看看书，看看行业评论，想出一个点子，只要再拿到一笔钱就能够一举成名。这都是一种误导，一个好的想法就算方向对了，也仅仅是万里长征迈出的第一步。
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经常有人写信给我，说他有一个点子可以教会我怎么击败谷歌，怎么击败百度，怎么击败腾讯。这种信我都不会去看了，因为我觉得他们缺乏丰富的实践经验，光有一个点子是没有意义的。
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上次有一个年轻人写信给我出了一个点子，说刷机是一个很好的方向。其实当时我们行业里已经有好几家公司在做刷屏了，所以我们当时也已经在谈投资类似的公司。结果当这个年轻人知道我们投资了这家公司之后，他来找我们要钱，因为他给我们提供了这个点子……
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其实我觉得这件事并不可笑，但我恰恰觉得这种想法会把人给害了。曾经有一段时间，我们行业里经常会宣传一些文章，一个点子就能拯救一个企业，这就把人导向了错误的方向。我觉得很多点子刚开始都是二流的点子，要有一流的人才不断地打磨，才能最后实现转换。所以这个行业里有很多公司，做成功的时候，和创始人最开始的点子已相差很远。
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我们最早做360安全卫士的时候，有一个点子就是查杀流氓软件。看起来很简单，但是真正去做这件事时，你就知道要历经多少艰辛。当时，360变成了公敌，因为捅破了行业的潜规则，被人不断地骂，被人耻笑。
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团队内部有些人也不认同，投资人也觉得奇怪。即使360取得了一定的用户量，还有很多人觉得你把流氓软件杀完了，你不就没有市场了吗？但是我们从杀流氓软件转换成杀木马，再转换成免费杀毒。免费杀毒也不赚钱，再转换成去做浏览器，再做网址站，再做导航。这和乔布斯说的很像，需要不断改善原来那个很棒的想法，不断地成长。
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我觉得乔布斯确实是一个很有经验的人，所以他说的这些话跟我们很容易产生共鸣。看乔布斯的文章，没有企业运作经验的人会一头雾水，甚至会误读。这就像你没有练过武功，给你一本《九阳真经》，你读起来可能会走火入魔。但是你如果本身有一定的功力，你再看它就会感觉字字珠玑。
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做出好产品的关键因素，不在于很会管理流程
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1984年我们从惠普聘请了一批人（设计图形界面电脑），我记得和一些人大吵过一架。他们认为最酷的用户界面，是在屏幕底部加上软体键盘，他们没有等比例间距字体的概念，也没有滑鼠的概念。
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他们对我大吼大叫，说鼠标要花5年来设计，成本高达300美元。最后我受够了，就去外面找到大卫 · 凯利设计，结果90天内就有了成本15美元的滑鼠，而且功能可靠。
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我发现苹果缺少这种人才，能多面向掌握这个想法的人才。的确要有一个核心团队，但由惠普人马组成的团队显然不行。
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这和专业的黑暗面无关，这是因为人们失去了方向（指惠普团队无法多面向思考），随着公司规模越来越大，他们便想复制最初的成功。许多人认为当初成功的过程，一定有其奇妙之处，于是他们开始尝试把当年的成功经验变成制度。
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不久人们便感到困惑，为什么制度本身变成了答案？这就是IBM失败的原因。IBM拥有最好的制度管理人员，但他们忘了设计流程的目的是找到最棒的答案。
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苹果也有这个问题，我们有很多人很会管理流程，却不知道如何找到答案。最好的人才能找到最棒的答案，但他们是最难管理的人，你不得不容忍他们。
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会找答案——这就是好产品的关键因素——不在于管理流程而在于答案本身。
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批注：乔布斯比较反对大公司的烦琐流程，我也喜欢一竿子插到底。我觉得所有的管理流程，实际上都是为公司的业务服务的。如果我们抛弃了业务的目标，变成了为管理而管理，天天在那儿搞架构，搞流程。但一旦脱离了产品，实际上就脱离了市场，脱离了用户需求。这种公司基本上就是靠惯性在发展，它很快就会被市场颠覆。
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但是随着公司的壮大，公司的人越来越多。公司小的时候不需要流程，公司大了没有流程确实管不了。然后我们就请一些专业的管理人才进来，建立管理流程。流程建立之后，一方面让你觉得公司易于管理了，但另一方面给很多有创造力的人又增加了麻烦。
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A级人才是为了理想，为了自我价值的实现做事情的。这样的人是不需要管理的，也不需要流程去约束，这样他们才能做出伟大的产品。但是这样的人真的很少。公司大了，你需要的人多了，就意味着你不得不用很多平庸的人。用普通人你就需要一个管理流程，就要把有些东西给模式化流程化。但这种管理一定会带来一个平庸的公司，这就是管理上的一个悖论。
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所以我认为至少要像开设经济特区一样，在一块特殊区域，放弃流程，聚集一帮很特别的人才，把眼睛聚焦到产品之上。360就有这样一些很小的小组，都是由我亲自领导，直接向我报告。我与其说像他们的领导，不如说更像他们的教练。我希望用这种小团队、目标明确、快速推进的方法，产生一些新的、有创新力的产品。
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