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我有不少做传统企业的朋友，他们之中有些人买一架私人飞机要花很多钱，去外面豪赌一次也要很多钱，我对此很反感。在我看来，与其把钱花在这些地方，不如拿出500万元、1000万元去做天使投资。你把钱投给那些互联网创业团队，还可以认识一些做互联网的年轻人。即便投资失败，这些钱也权当交朋友的花销了。
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最重要的是，这些年轻人和创业团队可能缺乏资源，但是他们懂互联网思维。你的资源和他们的互联网思维一对接，就有可能发生化学反应。因此传统企业老板只要能下定决心改变自己的基因，他们其实是完全可以完成转型的。
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此外，在互联网思维的运用上，传统企业可以秉持一个最基本的方法论，就是先问自己一个问题——你能不能做一些对用户有意义的事情，能不能跟用户建立直接联系。这种直接联系比企业今天赚多少钱都重要，因为企业只有和用户之间建立这种直接、紧密的联系，未来才会有挣钱和生存的机会。这给传统企业的启示就是，我们必须要在思想上进行转变。
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总之，在未来，很多传统公司会直接转变基因——原来做PC的，会突然去做硬件；原来的传统企业突然转型成为互联网企业，这不是不可能的。和互联网企业合作或者内部进行孵化、外部进行投资，采用这种合纵连横的战略，打造一系列创业小团队，反而更容易成功。这是我的理解，以及对未来传统公司走向的一个基本判断。
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智能主义：未来商业与社会的新生态 客户不等于用户
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在我看来，传统企业要想转型，要想拥抱互联网，首先需要转变观念。而第一个需要转变的就是把客户概念变成用户概念。当然，这里的区别可不仅仅是付不付钱这么简单。
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传统行业虽然产品业务很复杂，但是商业模式却很简单！无论多么复杂多变的业态、多么眼花缭乱的组织结构，最后都要归结到一点，那就是要把产品卖出去。而卖的对象不管是张三还是李四，谁掏钱谁就是客户，谁就是衣食父母。所以，传统企业有一个根深蒂固的观念，客户是上帝，客户永远是对的。
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但在我看来，如果企业心中只有客户的概念，那么就很难转型成为互联网公司。因为很多企业和客户之间都是单次交易行为，没有情感，没有交互，没有对彼此的影响和信任。这种关系，显然并不符合互联网企业对用户的期待。
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1.用户的概念
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到底什么是用户？用户和客户有什么区别？这都是大家经常讨论的问题。在我看来，用户需要满足以下3个特征，才能称为用户：
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（1）用户不见得向你掏钱；
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（2）用户要经常性地用你的服务或产品；
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（3）用户要和企业之间有连接、有交互。
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这是用户的特征，其实也是用户区别于客户的地方，所以我们经常说——做客户容易，做用户难。
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2.离用户越近、与用户黏度越高的厂商越有价值
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我们去书店买书，会关心这本书的作者是谁、主要内容是什么，但不会关心这本书是在哪里印刷的，也不会关心印刷的纸是来自南美雨林的哪一块木头。所以，造纸厂的大哥可能会非常不服气——“没有我们的纸，没有印刷厂大姐的印刷，书出不来！”
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道理确实如此，但从整个价值链的角度来看，纸和印刷恰恰属于价值链的末端，它们可以被替代，所以造纸厂和印刷厂永远只能拿最微薄的那一部分利润。
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同样的道理，用户至上不是一句空话。有了用户之后，就可以产生连接，就可以产生大数据，就可以有后续的商业模式和利润。可以说，用户才是王牌，有了这张王牌，那么手里的其他牌可以说怎么打都有理。
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3.鉴别互联网转型的骗子
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无论是要把一家传统公司转型成为互联网企业，还是要把一个传统行业和互联网结合，抑或是借助互联网创业，你都需要走好第一步。这一步绝不是谁给你提出一个战略，告诉你企业该如何做互联网转型。要我说，谁给你提这样的战略，告诉你未来5年怎么做，那都是在骗人！他们给出的互联网战略，往往都能代表整个互联网的发展历程，整体来讲，大而空。如果按照这个战略做互联网转型，挥刀自宫肯定会失血而死。
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也有很多传统企业问过我关于转型的问题，我的回答很客观，我解决不了3年以后的事情。我是一个坚定的“原教旨主义者”，所以我告诉他们，3年之后，你要做的只有一件事，就是做好一个产品，然后利用它去吸引用户。
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