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我找合伙人，一定要找最优秀、最会学习的人。比如在手机研发团队中，我需要具有创造性的人才，如果这个人不够聪明、不善于学习，是很难完成这项工作的。我读过一本书叫《合伙人》[1]，该书作者费洛迪对于“佼佼者与平庸者”的分析很到位。他指出，一位顶级人寿保险推销员的绩效比一般推销员要高2.4倍，而出色的软件开发者或咨询顾问的绩效比他们的同侪高出12倍。
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所以，我看不上的人，我就不会跟他合作。但另一方面，我既然跟你合作，就要不断地去挑战你，帮你发现问题，帮你改进问题。平时我会花很多时间跟我的团队去争论、去讨论。如果我的合伙人做得不好，我会比较直率地告诉他们。我觉得一个学习能力很强的人，应该是不怕挑战的。这也是我愿意选择他们的原因。
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（3）合伙人要有很好的开放合作心态，因为要成功一定需要跟很多人合作
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在我看来，跟合适的合伙人在一起工作，两个人之间的默契较之跟自己的另一半在一起应该有过之而无不及。真正的合伙人，必须在有问题发生时懂得问自己能做什么，而不是互相推诿，必须充分信任、彼此尊重。他会让你觉得既能毫无顾虑地欺负他，也恨不得执子之手合伙到老。甚至你的合伙人会比另一半更懂你，不用太多交流，一个动作，一个眼神，尽在其中。
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3.得人者得天下
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读过《合伙人》一书后，我一直在思考一个问题——传统高管的概念也许已经过时，我需要的不仅仅是高管，而是真正的事业合伙人、创业合伙人。我觉得创业初始阶段，以下几点特别重要，正在寻找合伙人的创业者不妨自我对照一下，看看自己是否合格。
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（1）懂得人的重要性
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一家公司最宝贵的资产不是理念，更不是宏大的规划，而是人。人是决定事业成败的关键因素。
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从另一个角度来看，创业就是一场马拉松式的接力赛，一方面，这是一个长期、艰苦的过程，没有七八年达不到目标；另一方面，它又要求必须以百米冲刺的速度去竞争。这一切都需要优秀的创业团队来支撑，要求他们能够前赴后继，要求他们改变世界的精神不变，同时要求企业捆绑个人利益与企业利益的激励机制永在。
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（2）花时间找合伙人
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雷军说过，他在小米成立之初就非常明确一点——“要找一群相当靠谱的人”。于是他拉了一个名单，打了近百通电话。小米成立4年后，成了徐小平口中的“人类历史上达到百亿美元销售、百亿美元估值发展最快的公司”。但在这种前提下，小米依旧在花费巨大的精力找人。
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事实上，找人是天底下最难的事，所以要想找到优秀的合伙人，我们要投入更多的时间和精力，在找人上多下功夫。
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（3）先团队，后产品
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有了好的合伙人，组建起好的团队，才会有好的产品。
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我的经验是，企业对于人才的需求会根据企业的发展有所差异，也就是说，不同的阶段和市场环境需要不同的产品、人才以及专业技能。只有新人不断进来，企业才有未来。我从来没有见到过一个团队一直保持最初的成员就能走向成功，即使桃园三结义的刘、关、张，为了打天下，后来还得加上赵云、黄忠、诸葛亮等能人干将。这是一个新老交替的问题，想必很多企业都没有足够重视它，做得也不够到位。
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事实上，企业需要新员工的加入，就好像人体需要新鲜血液，需要换掉坏死的器官一样。但新的器官移植到身体中，难免会产生排异反应。这时，就需要领导者帮助新人融入公司环境。
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我常对创业者说：“设计一个吸收人才的蓄水池，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，这样大家做事才会更有积极性。这种积极性产生出来的价值，要远远大于被稀释掉的价值。”
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（4）打造你的合伙人模式
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2015年，合伙人制改革最热闹的企业要数万科。改革中，万科2500多个骨干员工持有了公司超过4%的股票，成为万科的第二大股东。
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从员工转变为合伙人，这种转变更好地解决了投资者和员工之间的利益分配问题。这些股东拥有职业经理人和事业合伙人二合一的身份，既为股东打工，也为自己打工，与公司的利益变得一致了。
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总之，我们要把合伙人拉到同一条战线上，摆脱那种被动投资和被动创业的局面。整体来讲，我认为这是一种符合未来趋势的企业管理模式。我认为创业者要找到最适合自己的合伙人模式，甚至是在公司成立之初就要开始琢磨这个问题。徐小平也曾经说过：“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口更重要。”
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[1]费洛迪. 合伙人：如何发掘高潜力人士[M]. 高玉芳，译. 谢非，校译. 北京：中信出版社。2015.
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智能主义：未来商业与社会的新生态 改造公司的四大法则
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