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一为广点通。所有加入开放平台的厂商，包括腾讯的内部团队，都可以通过广点通系统购买腾讯平台型产品的广告位，不限制团队和产品的来源，只要有预算就可以进行购买。
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二为星级厂商评定。腾讯会对重点合作厂商进行三星打分的评定，评定标准涉及月活跃数和月收入等，星级越高的厂商拿到的资源就越好，并且会获得腾讯额外的补贴。
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这样的规则吸引了大量的合作厂商纷纷加入腾讯的开放平台，购买大量的广点通，不断提升着自己产品的星级评定，从而形成了一个“有益循环”——产品越好、用户数越多、收入越高的厂商星级也越高，腾讯也越乐意与其合作。
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除了开放自己的平台型产品，腾讯还改变了自己的投资策略。
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例如，在电子商务领域，虽然此前已有拍拍和QQ网购在电商上进行了长期的布局，但是腾讯在投资京东以后，就果断地进行了资源整合，把拍拍和QQ网购这类电商都划入京东进行统筹协调。此外，腾讯还把自己的腾讯输入法和腾讯搜索都并入搜狗，有效避免了内部的同质化竞争。
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开放战略的成功实施，让腾讯的生态发生了翻天覆地的变化，进而导致第三次组织架构的调整——各个事业部变成了BG，而每个BG都形成了一个更加独立自主的事业群，可以独立开展业务，并且对外部的依赖更小。
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如果把腾讯看成一个生命体的话，现在的腾讯已经把自己始终秉持的关系链、业务资源和团队经验，作为DNA传递给各个事业部，通过转变生命的形式，在BG层面更好地延续下去。
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腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ 第3节 拥抱失控
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腾讯通过开放战略，成功地把产品的竞争演变成生态系统的竞争。然而，伴随着生态级竞争的出现，企业又开始面临另外的问题，就是如何把握失控产品的疯狂自我生长，在控制和失控之间寻找平衡。
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针对这个问题，腾讯采取了一个大胆的战略措施——公司全面拥抱失控。
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微信失控了，却不见得不是好事。
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微信的主要负责人张小龙独爱《失控》这本书，“失控”一词也是通过微信这一现象级产品引进到腾讯内部的。曾经还有一段逸闻：所有去腾讯广州研发部的面试者如果读过《失控》这本书，可以立即通过面试。
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张小龙在管理运营微信时也始终遵循失控原则，即只在产品架构上制定几个最简单的规则，其余的都不会去过多加以规定，微信用户界面上的使用和体验都由用户自主决定。
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比如，大家熟知的微信“摇一摇”功能，通过摇晃手机的动作，配合简洁的声音及打开关闭的简单图片来实现，特别符合用户的习惯。尽管此后也有类似微信的产品抄袭了“摇一摇”，并且进行了一些个性化改变，但是张小龙坚持认为，微信“摇一摇”已经做到了最简单的规则，不可能被超越了，于是没有任何更多的改变。而事实上，至今微信“摇一摇”依然火爆。
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此外，微信“红包”同样按照“失控”模式运作，也只关注最基本的支付体验，去掉了各种烦琐的规则和玩法。至于那些我们熟知的微信群里红包接龙、红包排行榜等玩法，都是用户在简单规则基础之上的具体使用和应用。
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当然，以张小龙为首的团队不但不会在意，反而更乐于见到这样的场景。
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腾讯也失控了。失控也是一种努力经营的目标和方向。
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除了在微信的一些微观操作层面上采用失控管理，腾讯的两个巨大的生态系统——移动端的微信和PC端的QQ，也面临着宏观层面的失控。
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腾讯CEO马化腾认为，如果企业完全自上而下，由上层领导来决定战略方向，往往会丧失活力，变得僵化、故步自封。尤其是在互联网这种快速变化的环境里，一旦战略制定错误，即便立即有所发现，也会让原本拥有优势的产品在很短的时间里落伍。
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为了应对宏观层面的失控，腾讯辩证地采用了两种做法：对于比较成熟的业务采用稳健的管理方式，进行相对控制的管理；对于新兴业务，则给他们足够的空间去失控，让他们自下而上地创新。当然，整个孵化的过程中，依然会有成熟的业务帮助。至于其业务发展得比较成熟后如何进一步管理，则要因时因事而定。
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微信的出现就是一个非常典型的案例。按腾讯的体制划分，微信本应该诞生在成熟的无线业务群中，而事实上，微信却是在广州研发中心诞生的，并且在诞生之初并没有引起重视。然而，随着微信上线后用户的暴增，腾讯立即举全公司之力支持微信，包括将QQ的关系链、营销资源、社交网络、微博都发动起来。
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可见，虽然腾讯开放了，但封闭管理时的那个“集中力量办大事”的优势却没有丧失。对于腾讯来说，失控和控制是一个哲学命题，或者说腾讯并没有对所有的业务采取“一刀切”的管理方式，而是更加灵活地管理，更加坚决地秉持以用户为中心，从而傲立在“丛林法则”食物链的顶端。
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