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一个合理的猜测是，这款游戏真的那么好玩吗？霸占了如此大量的资源，换作其他游戏是不是也会成功呢？如果是市场验证的更高品质的游戏，是不是盈利会更高？
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既然产品的成败最终要由资源的充足与否来决定，就必然会导致产品团队倾全力去争取资源。事实上也正是如此，腾讯旗下的其他游戏产品都开始加大为各个平台型产品索取资源的力度。这种内部资源竞争的激烈程度，简直可以称为现实版的“七雄争霸”。
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而最终结果呢？一条“潜规则”渐渐萌生于腾讯内部——一个产品的业绩好坏，完全取决于运营团队是否能够拿到腾讯平台型产品的资源。所以，必须用大量的时间和工作去争取内部资源才行。
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另一个平台资源争夺的故事更为火爆：QQ音乐对QQ面板入口的争夺战。
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QQ音乐团队曾在战略会上提出一个看起来比较合理的要求，希望在QQ主面板上给QQ音乐开辟一个入口。
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然而，由于当时“寸土寸金”的QQ面板上已经承载了大量产品，导致这个即便只有小拇指指甲大小的QQ音乐图标也无立足之地。而在其下，还有大量希望引流的各类产品图标在排着长队。如果QQ音乐希望加入，唯一的办法就是把别的产品的图标挤下去。
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承载大量产品的QQ面板
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事关重大，当然没有产品团队愿意牺牲这种既得利益，让位于QQ音乐。于是，就这个产品挂载入口问题，各位总办领导在会议上竟然讨论了长达两个小时。
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QQ音乐团队最终甚至“咆哮”马化腾：“到底有什么样的明确指标要求，才同意把QQ音乐的图标放上去？为了上QQ面板，我们什么都可以改。”
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可见在当时，腾讯内部的增值服务对于平台资源的争夺多么激烈。
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内部竞争，对于一家企业来说理应是受欢迎的。但激烈，或者说是惨烈到了这种程度，则是某种意义上的内耗和浪费。
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问题出现了，如果不及时解决，便会成为那个溃堤的蚁穴。这一点，对于任何企业来说都无法逃避。封闭，就是腾讯面对海量用户所建造的大坝之上的一个蚁穴。
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更为严重的是腾讯内部同一个产品，仅仅由于服务的对象和展现的形式不同，也被进行了多态分割，交管给不同部门负责。
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例如，即时通讯软件QQ在电脑端的研发工作归属于R线平台研发部门，里面聚集了大量的人才和技术，长久支持腾讯这个最核心的产品的发展。但是在移动终端的部分，和电脑QQ一样功能的手机QQ却落在了B1无线业务部门进行开发和运营；而平板端QQ又回归到R平台研发部门负责。
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更为混乱的是，无线业务部门为移动端的用户单独设立了移动会员体系，和PC端会员体系分立而治。从用户侧来看，同样一个会员服务，在两类终端上要交两份钱，用户体验是割裂的，这显然不是腾讯愿意看到的情况。
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之所以会出现这种情况，是因为产品业绩的压力和部门之间利益的争夺，最后损害的却是用户价值。这与腾讯一直以来秉持的理念——以用户价值为依归是相悖的。
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通过以上这些例子可以看出，尽管腾讯在封闭的状态下，有着较好的业务收入和营收指标，但在这种封闭的体系背后早已暗藏着危机和混乱，已经到了不得不改动的时候。
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由于始终保持清醒的自我审视和判断，腾讯及时地意识到问题的严重性，并采取了现在看来极为正确的方法，从而一举扭转了局面。可以说，腾讯组织从封闭转向开放，也算是一个必然趋势，到外部条件和内部条件都成熟后会自然发生。
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转型是进行时，而非完成时
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从封闭到开放，从来不可能像从0到1一般，有非此即彼的轻而易举。相反，这还是个逐渐过渡甚至于必要时应当历经痛苦的过程。然而腾讯并没有灰心，一直怀着极大的勇气，坚持不懈地推动着开放策略。
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在这一过程中究竟发生了些什么事情，会被称为“痛苦”呢？
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腾讯的开放思维并不是在2010年的开放大会上偶然迸发出来的，事实上，早在2007年，腾讯就已经在接触开放思维了。
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2005年，Facebook以风卷残云之势席卷了美国的所有高校，几乎一夜之间辐射到了美国的所有社交网络，并且从美国一路高歌猛进地走向全世界。到了2007年，已经成为全球最活跃的SNS[2]的网站。
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腾讯敏锐地观察到Facebook非同寻常的发展势头，快速锁定其为研究目标。腾讯在最短的时间内迅速将其底层产品逻辑进行了系统性的拆分，形成了详细的用户资料、关系链和开放插件三层结构。这种高度抽象、直击本质的产品洞察，是非常具有指导性的。腾讯高层领导基于这种开放式结构的分析和认知，将开放平台的思维深深根植于心。