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事关重大，当然没有产品团队愿意牺牲这种既得利益，让位于QQ音乐。于是，就这个产品挂载入口问题，各位总办领导在会议上竟然讨论了长达两个小时。
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QQ音乐团队最终甚至“咆哮”马化腾：“到底有什么样的明确指标要求，才同意把QQ音乐的图标放上去？为了上QQ面板，我们什么都可以改。”
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可见在当时，腾讯内部的增值服务对于平台资源的争夺多么激烈。
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内部竞争，对于一家企业来说理应是受欢迎的。但激烈，或者说是惨烈到了这种程度，则是某种意义上的内耗和浪费。
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问题出现了，如果不及时解决，便会成为那个溃堤的蚁穴。这一点，对于任何企业来说都无法逃避。封闭，就是腾讯面对海量用户所建造的大坝之上的一个蚁穴。
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更为严重的是腾讯内部同一个产品，仅仅由于服务的对象和展现的形式不同，也被进行了多态分割，交管给不同部门负责。
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例如，即时通讯软件QQ在电脑端的研发工作归属于R线平台研发部门，里面聚集了大量的人才和技术，长久支持腾讯这个最核心的产品的发展。但是在移动终端的部分，和电脑QQ一样功能的手机QQ却落在了B1无线业务部门进行开发和运营；而平板端QQ又回归到R平台研发部门负责。
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更为混乱的是，无线业务部门为移动端的用户单独设立了移动会员体系，和PC端会员体系分立而治。从用户侧来看，同样一个会员服务，在两类终端上要交两份钱，用户体验是割裂的，这显然不是腾讯愿意看到的情况。
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之所以会出现这种情况，是因为产品业绩的压力和部门之间利益的争夺，最后损害的却是用户价值。这与腾讯一直以来秉持的理念——以用户价值为依归是相悖的。
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通过以上这些例子可以看出，尽管腾讯在封闭的状态下，有着较好的业务收入和营收指标，但在这种封闭的体系背后早已暗藏着危机和混乱，已经到了不得不改动的时候。
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由于始终保持清醒的自我审视和判断，腾讯及时地意识到问题的严重性，并采取了现在看来极为正确的方法，从而一举扭转了局面。可以说，腾讯组织从封闭转向开放，也算是一个必然趋势，到外部条件和内部条件都成熟后会自然发生。
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转型是进行时，而非完成时
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从封闭到开放，从来不可能像从0到1一般，有非此即彼的轻而易举。相反，这还是个逐渐过渡甚至于必要时应当历经痛苦的过程。然而腾讯并没有灰心，一直怀着极大的勇气，坚持不懈地推动着开放策略。
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在这一过程中究竟发生了些什么事情，会被称为“痛苦”呢？
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腾讯的开放思维并不是在2010年的开放大会上偶然迸发出来的，事实上，早在2007年，腾讯就已经在接触开放思维了。
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2005年，Facebook以风卷残云之势席卷了美国的所有高校，几乎一夜之间辐射到了美国的所有社交网络，并且从美国一路高歌猛进地走向全世界。到了2007年，已经成为全球最活跃的SNS[2]的网站。
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腾讯敏锐地观察到Facebook非同寻常的发展势头，快速锁定其为研究目标。腾讯在最短的时间内迅速将其底层产品逻辑进行了系统性的拆分，形成了详细的用户资料、关系链和开放插件三层结构。这种高度抽象、直击本质的产品洞察，是非常具有指导性的。腾讯高层领导基于这种开放式结构的分析和认知，将开放平台的思维深深根植于心。
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除了对Facebook的研究，腾讯也一早便展开了自身实践。其最核心的IM业务在较早时候已开始尝试开放进行。
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在腾讯内部，有一套成熟的客户端框架，代号为Hummer（蜂鸟），提供了诸如代码解耦、公共库、插件机制、国际化等功能，它将腾讯的研发架构进行大规模的重组，核心目的就是让用户可以有选择地把其他增值服务和应用，像插件一样附加在IM即时通讯平台上面。
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这便是腾讯最早期的开放平台。在这一概念的思维主导下，随后推出的Qzone通过把用户资料与关系链进行剥离和梳理，让其他腾讯内部的第三方应用附加其上，因而大放异彩。
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可以说，无论是对外部优秀平台的研究，还是对其自身核心业务的改革升级，腾讯很早就已经在各个层面上对此后的开放进行了探索和试验。
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2010年，“3Q大战”这一被深刻载入腾讯发展史的事件爆发了。通过这场“战争”，腾讯第一次感受到强有力的挑战。在此之前，腾讯的发展可谓顺风顺水、呼风唤雨，部分互联网核心业务更是处于业内领先水平，何曾被外部的竞争对手进逼到城下过？
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也可能是因为“战争经验”匮乏，腾讯在面对来势汹汹的360时，做出了一个有些痛苦，甚至是并不明智的决策——半强迫式地让用户在360和QQ中二选一。而结果却是让自己陷入更大的网民舆论旋涡之中。
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这一事件发生之后，腾讯进行了彻底的反思，聘请来自社会上100名不同领域的专家从外部严苛地审视腾讯，并进行为期长达3个月的会诊。《X光下看腾讯》[3]也就是在那时候出版的。
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结合内外部的思考，腾讯开启了自己的战略转型之路，信念之坚决，甚至计划用下一个10年来推进。
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