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由于始终保持清醒的自我审视和判断，腾讯及时地意识到问题的严重性，并采取了现在看来极为正确的方法，从而一举扭转了局面。可以说，腾讯组织从封闭转向开放，也算是一个必然趋势，到外部条件和内部条件都成熟后会自然发生。
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转型是进行时，而非完成时
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从封闭到开放，从来不可能像从0到1一般，有非此即彼的轻而易举。相反，这还是个逐渐过渡甚至于必要时应当历经痛苦的过程。然而腾讯并没有灰心，一直怀着极大的勇气，坚持不懈地推动着开放策略。
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在这一过程中究竟发生了些什么事情，会被称为“痛苦”呢？
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腾讯的开放思维并不是在2010年的开放大会上偶然迸发出来的，事实上，早在2007年，腾讯就已经在接触开放思维了。
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2005年，Facebook以风卷残云之势席卷了美国的所有高校，几乎一夜之间辐射到了美国的所有社交网络，并且从美国一路高歌猛进地走向全世界。到了2007年，已经成为全球最活跃的SNS[2]的网站。
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腾讯敏锐地观察到Facebook非同寻常的发展势头，快速锁定其为研究目标。腾讯在最短的时间内迅速将其底层产品逻辑进行了系统性的拆分，形成了详细的用户资料、关系链和开放插件三层结构。这种高度抽象、直击本质的产品洞察，是非常具有指导性的。腾讯高层领导基于这种开放式结构的分析和认知，将开放平台的思维深深根植于心。
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除了对Facebook的研究，腾讯也一早便展开了自身实践。其最核心的IM业务在较早时候已开始尝试开放进行。
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在腾讯内部，有一套成熟的客户端框架，代号为Hummer（蜂鸟），提供了诸如代码解耦、公共库、插件机制、国际化等功能，它将腾讯的研发架构进行大规模的重组，核心目的就是让用户可以有选择地把其他增值服务和应用，像插件一样附加在IM即时通讯平台上面。
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这便是腾讯最早期的开放平台。在这一概念的思维主导下，随后推出的Qzone通过把用户资料与关系链进行剥离和梳理，让其他腾讯内部的第三方应用附加其上，因而大放异彩。
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可以说，无论是对外部优秀平台的研究，还是对其自身核心业务的改革升级，腾讯很早就已经在各个层面上对此后的开放进行了探索和试验。
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2010年，“3Q大战”这一被深刻载入腾讯发展史的事件爆发了。通过这场“战争”，腾讯第一次感受到强有力的挑战。在此之前，腾讯的发展可谓顺风顺水、呼风唤雨，部分互联网核心业务更是处于业内领先水平，何曾被外部的竞争对手进逼到城下过？
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也可能是因为“战争经验”匮乏，腾讯在面对来势汹汹的360时，做出了一个有些痛苦，甚至是并不明智的决策——半强迫式地让用户在360和QQ中二选一。而结果却是让自己陷入更大的网民舆论旋涡之中。
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这一事件发生之后，腾讯进行了彻底的反思，聘请来自社会上100名不同领域的专家从外部严苛地审视腾讯，并进行为期长达3个月的会诊。《X光下看腾讯》[3]也就是在那时候出版的。
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结合内外部的思考，腾讯开启了自己的战略转型之路，信念之坚决，甚至计划用下一个10年来推进。
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自此，腾讯迎来第一次真正意义上的开放，即开放出自己的IM平台。
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开放后，腾讯很快就在三个方面明显得到提高。
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首先是提高了竞争质量。开放前，腾讯内部产品的竞争实际上是对平台型产品核心资源的竞争，谁有开放入口，谁就能赢。那些拿不到充足推广资源的团队，可能会因为产品的数据不好，面临非常大的发展困难。各个内部团队之间为了有限的资源进行激烈的内部竞争，分散了精力，造成不同程度的浪费。而在平台开放后，大量的外部产品涌入腾讯，参与平台竞争，竞争规则更加透明，并且有效地遏制了内部的资源争夺战。
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《X光下看腾讯》封面
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其次是开阔视野。尽管腾讯早已涉猎各个互联网增值业务，并多有建树，但腾讯的人力和资源毕竟有限，面对日新月异的互联网世界，它不可能仅凭一己之力就覆盖方方面面。而在开放以后，那些把创意做得小而美的公司，也可以把自己的产品拿到腾讯平台上来，既开阔了腾讯人的视野，又实现了双赢，从而可以实现更好地服务用户。
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最后是引进了创新基因。开放平台以后，最大的变化就是“内外一致”，腾讯内部的团队不再拥有特权，他们和外部团队面临着同样的资源标准和规则。想要上位，就必须同市场上的其他产品共同竞争。除了不断创新以提高自己的竞争力之外，腾讯内部的团队已无路可走。
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经过内部长期的战略思考和外部竞争的强烈刺激，以“3Q大战”为导火线，腾讯终于成功地迈出了打造自己生态圈的第一步，并终于在2011年6月正式宣布全面开放平台。
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