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也可能是因为“战争经验”匮乏，腾讯在面对来势汹汹的360时，做出了一个有些痛苦，甚至是并不明智的决策——半强迫式地让用户在360和QQ中二选一。而结果却是让自己陷入更大的网民舆论旋涡之中。
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这一事件发生之后，腾讯进行了彻底的反思，聘请来自社会上100名不同领域的专家从外部严苛地审视腾讯，并进行为期长达3个月的会诊。《X光下看腾讯》[3]也就是在那时候出版的。
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结合内外部的思考，腾讯开启了自己的战略转型之路，信念之坚决，甚至计划用下一个10年来推进。
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自此，腾讯迎来第一次真正意义上的开放，即开放出自己的IM平台。
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开放后，腾讯很快就在三个方面明显得到提高。
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首先是提高了竞争质量。开放前，腾讯内部产品的竞争实际上是对平台型产品核心资源的竞争，谁有开放入口，谁就能赢。那些拿不到充足推广资源的团队，可能会因为产品的数据不好，面临非常大的发展困难。各个内部团队之间为了有限的资源进行激烈的内部竞争，分散了精力，造成不同程度的浪费。而在平台开放后，大量的外部产品涌入腾讯，参与平台竞争，竞争规则更加透明，并且有效地遏制了内部的资源争夺战。
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《X光下看腾讯》封面
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其次是开阔视野。尽管腾讯早已涉猎各个互联网增值业务，并多有建树，但腾讯的人力和资源毕竟有限，面对日新月异的互联网世界，它不可能仅凭一己之力就覆盖方方面面。而在开放以后，那些把创意做得小而美的公司，也可以把自己的产品拿到腾讯平台上来，既开阔了腾讯人的视野，又实现了双赢，从而可以实现更好地服务用户。
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最后是引进了创新基因。开放平台以后，最大的变化就是“内外一致”，腾讯内部的团队不再拥有特权，他们和外部团队面临着同样的资源标准和规则。想要上位，就必须同市场上的其他产品共同竞争。除了不断创新以提高自己的竞争力之外，腾讯内部的团队已无路可走。
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经过内部长期的战略思考和外部竞争的强烈刺激，以“3Q大战”为导火线，腾讯终于成功地迈出了打造自己生态圈的第一步，并终于在2011年6月正式宣布全面开放平台。
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2011年腾讯开放大会
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必须说明的是，宣布转型不是一日之功。在全面开放以前，腾讯还用了几乎一年的时间进行转型筹备，让自己已经打造出的6个战略平台梳理各自的开发能力。在筹备期间，腾讯进行了灰度开发，即半开放：把已经准备好的开放平台重点推荐给大型的合作伙伴。这些合作伙伴的数量并不多，且以海外厂商，特别是游戏厂商为主。不过这一过程却帮腾讯迅速积累起大量经验，用以对开发战略规则进行快速完善和优化。
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[1] 出自腾讯2010年年报。
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[2] SNS全称Social Networking Serivces，即社会性网络服务，专指帮助人们建立社会性网络的互联网应用服务。
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[3] 作者蓝狮子（尹生、夏勇峰、罗燕），于2011年7月11日由中信出版社出版。
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腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ [:1704131646]
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腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ 第2节 华丽转身：打造生态版图
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那么，腾讯的开放生态具有怎样的内涵呢？
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腾讯认为：开放是一种能力，而不是简单的用户流量。
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开放，是一种包括保证用户账号、支付、运营数据安全等大量基础服务的能力；平台开放的是用户之间的关系链，而不是简简单单的用户数；腾讯的开放，让互联网世界第一次形成了统一的规则，即腾讯内部的研发团队与外部的合作伙伴处于相同的竞争环境之中。
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真正的开发当然不能简单地因为一次大会的召开而实现。事实上，制定开放规则的过程还尤为艰苦。即便在开放平台后的一年多时间里，腾讯仍然还在根据合作伙伴的意见，不断优化撰写植入规则，进行动态的调优和改进。