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在总办下面，腾讯设有七大事业群：
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互动娱乐事业群（IEG）：腾讯互动娱乐已成为全球领先的综合互动娱乐服务品牌，旗下涵盖腾讯游戏、腾讯文学、腾讯动漫等多个互动娱乐业务平台，致力于为用户提供包括网络游戏、文学、动漫、戏剧、影视等在内的多元化、高品质综合互动娱乐体验。立足“泛娱乐”战略，腾讯互动娱乐持续基于互联网与移动互联网的多领域共生，打造明星IP（知识产权，Intellectual Property）的粉丝经济，全面拥抱互动娱乐新时代，寻求全球互动娱乐的新机遇。
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移动互联网事业群（MIG）：该事业群聚焦于移动互联网基础平台，为用户提供安全上网及发现互联网精彩内容的入口服务，同时探索和孵化移动互联网智能硬件新业务，目前主要聚焦于四大战略产品，浏览器、安全、搜索、应用商店等平台型业务。调整后的MIG布局更加合理，定位更加明确，为腾讯公司移动互联网的发展提供强大的动力和保障。
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网络媒体事业群（OMG）：腾讯网络媒体服务于全球华人用户，以腾讯网、腾讯微博、腾讯视频三大平台为核心，形成了可以满足多层次、多维度用户需求的媒体矩阵，致力于成为中国最有影响力的网络媒体平台。
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社交网络事业群（SNG）：社交网络事业群是以QQ与QQ空间为基础打造大社交平台，为用户提供优质的通信与社交网络等综合性服务，拓展创新增值业务，推动公司开放平台战略，为用户和合作伙伴创造更多价值。
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微信事业群（WXG）：作为时下最热门的移动社交平台，腾讯公司于2011年年初推出的微信正在改变人们的沟通方式和生活方式。2013年第四季度，微信月活跃用户数便达到了3.55亿。众多企业借助微信公众平台为用户提供更多定制化和二次创新的服务体验，用户则可以通过微信体验更便捷的移动互联网生活方式。2014年5月6日，腾讯宣布成立微信事业群负责微信基础平台、微信开放平台，以及微信支付拓展、O2O等微信延伸业务的发展，意味着微信已完成第一阶段的孵化，从产品升级为腾讯战略级的业务体系，全面助力腾讯公司在移动互联网领域发挥更大作用。
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企业发展事业群（CDG）：企业发展事业群是腾讯新业务孵化和专业支撑平台，负责各项腾讯新业务和国际业务的培育拓展；同时为腾讯各大业务提供战略及专业支持。
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技术工程事业群（TEG）：技术工程事业群为腾讯提供互联网行业全方位的运营解决方案和服务支持，运营着亚洲最大的网络、服务器集群和数据中心，拥有业内领先的基础架构云运营平台、云数据处理平台、互联网海量应用支撑服务平台，为亿级用户提供云计费服务和安全保障。技术工程事业群秉承“专业服务伙伴”的理念为腾讯业务保驾护航。
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可见，腾讯对于这七个事业群的划分更偏重于独立业务单元，并各有侧重。其中，IEG互动娱乐事业群、SNG社交网络事业群、WXG微信事业群、OMG网络媒体事业群和MIG移动互联网事业群承担着公司营收的关键业务。而TEG技术工程事业群为其他所有事业群提供基础的技术支撑，CDG企业发展事业群则负责腾讯的战略发展和战略投资等外延型工作。当然，各事业群之间也会有很多合作，共同组成了腾讯的核心骨架。
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事业群之下，是实际承担具体业务的业务部门。它们也是一些相对独立的部门，承担着具体某一款产品，或相关产品的研发、推广。这些部门通常会承担每年的具体KPI指标，需要定期检视产品数据，同步运营现状。在IEG中负责游戏的部门，习惯自称为工作室。
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腾讯的管理制度让这些独立运作的业务部门有着自己充足的发展空间和自治权利，就连总办也只是指出宏观的战略方向，比如“连接”或者“开放”等公司级战略，对具体业务并不会过多干涉。所以他们可以自由选择业务方向、开发产品，而跨部门之间的协作、牵扯等事情却很少。当然，这并不意味着业务部门的绝对自由，具体的管理工作还是得由业务部门所在的事业群执行。
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综上所述，腾讯的每个业务部门在其成为自身成本和利润中心后，更像是一家独立的公司；事业群则是由多家公司组成的集团；而由这些事业群集团和众多投资公司组成的腾讯，则相当于一个互联网世界的帝国。
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腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ [:1704131659]
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腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ 第2节 让最了解用户的人做决策
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在“大三层金字塔”组织架构下，腾讯采用的管理方式——对业务部门最大限度地授权。
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小工作室的大权力
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腾讯的COO任宇昕非常反对墨守成规，他更喜欢的是最大限度的管理授权。因为腾讯相信，只有真正面向用户，离用户最近的人，才是最了解用户的人，才能做出最正确的判断。这与传统企业里面大都由领导定项目，员工去执行的程序是截然相反的。
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在他的极力推动下，腾讯首先在互娱内部试行独立的工作室组织模式。工作室团队管理者对成果全权负责的同时，被给予人力、财务等最大幅度的授权，每个工作室仅设立利润率为考核目标。只要以实现目标为前提，各种数值的健康程度，以及进一步决策等工作都由工作室独立完成，无须申请、审批，只需报备即可。各级工作人员也都可以在自己职权的范围内，以不伤害公司利益为前提自由决策。所以，整个过程的效率非常之高。
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当然，高层也不是完全做甩手掌柜的。那些考核中等的工作室，部分决策需要经过审批才能被执行；而表现差的工作室则需重新制订相应的整改计划。
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同样，业务部门中员工个人的工作目标也不需要层层下达，而是自己制订，再定期由部门上报，让上一级领导确认即可。因为只有员工才真正了解自己的现状和下一步发展的目标，并能充分考量自己的能力和手中的资源，这样制订出来的目标非常“靠谱”。当然，对于员工自己制定的目标，也要有充分讨论的空间，毕竟整个公司还要有一个总体的进度规划，不过最终主导进度的权力，绝大多数还是掌握在业务部门手中。
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通过充分的授权，腾讯的业务部门实现了最小闭环的管理工作，他们可以根据自身现状数据与目标利润率，通过衡量资源，以及自己确定的核心指标（同时在线数量、新进、留存等）来决定自己当下要采取的策略。
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由于腾讯极度重视数据，所有的员工都可以看到产品实时的数据，了解自己与目标的差距，也能够看到通过努力产生的效果，所以大家更清楚地知道自己现在应该为了目标做些什么，进而做到快速决策、快速调整。
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可见，最小闭环管理，是实现互联网极速运转、高效研发的重要组成部分。
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