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腾讯在管理上，被外部批评为山头林立，实质是充分授权。传统企业对这种无法控制的管理模式是不屑一顾的，他们注重自上而下的领导。但是在互联网这种变化极快的行业中，老板自己是否有足够的能力洞悉未来1~2年的变化？贯彻下来再反馈回去的周期，能否赶上市场变化？腾讯的授权文化，直接到了总监一级，每个总监都可以给自己团队设定KPI，上报部门，部门不过是针对具体数值进行调整，少有对KPI项目进行变更。这使得腾讯有大量优秀的一线管理者，能够针对市场做出迅速的反应。
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熊晖 智游龙互动科技公司研发副总裁，曾供职于腾讯社交网络事业群。
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产品来源于底层部门的孵化
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腾讯对于业务部门的充分授权，不仅体现在管理、经营、人事、财务等方面，更包括了其对于产品研发的充分自由。
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产品刚立项时，腾讯高层管理者会给业务部门极大的空间，没有任何流程和规范的束缚，员工可以全速往前跑，产品可以如“草莽”一般野蛮生长。
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直到产品正式上线后，公司才会提出一些基于经验的规范性条款，例如数据指标等来约束产品，保证其可持续性和健康度。不过在这一监控过程中，业务部门仍然有很大的自由度来自主决策，领导绝大多数时间都在旁观，除非发现问题，才会找到团队给予建议。
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微信的出现就是一个很好的例子。刚开始的时候，张小龙看到国外出现一些同类软件，觉得如果推出微信会很有市场，于是便找了几个刚毕业的大学生，凭着一股冲劲儿，摸索着做出了微信的第一个版本。而当时，没有任何领导关注这款产品。微信上线后，市场效应超乎想象，于是张小龙便调动部门内更多的资源投入其中。当微信取得了爆发式的增长并引起广泛的关注后，腾讯的高层才高度重视起来，并立即集中各种资源协同作战，缔造了今天的这款国民级产品。
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尽管在“草莽”阶段团队的压力会很大，因为很多东西需要自己去摸索，但是腾讯的员工有一个共同的感受：这一阶段是整个项目最开心的时期。因为在“草莽”阶段，大家想做什么就做什么，没有人会来过问。但等项目冒尖了，正式开跑起来了，很多管理制度也就来了，像KPI考核、日活用户要达到多少等，领导还会时不时地巡视，让项目避开雷区。
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腾讯给予产品“草莽”阶段的生长，和我们提到的“动态运营”如出一辙，不是说在产品生产过程中“一刀切”，硬性规定发展轨迹，而是在初期的时候灵活对待。只有这样，才能真正实现自由与管理的平衡。
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腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ 第3节 充分竞争激发最大活力
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给予业务部门自由度，相当于赋予了他们权利，但优秀的管理在于给予自由度的同时也要给予压力，让业务部门承担起必要的义务。如此，才能真正让产品顶破土层、冒出嫩苗。腾讯给予业务部门的压力，就是竞争。
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业绩的竞争
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在足够大的自由度下，腾讯的各业务部门，特别是各个游戏工作室之间，会面临巨大的排名压力，如绩效排名、业绩排名等，特别是游戏里面的成绩排行榜。在这种压力的驱动下，员工们为了取得更好的名次，会非常拼，尽一切努力去做产品。
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人才的竞争
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腾讯特别鼓励内部人才之间的相互流动，在其初期的时候就提出了“内部人才市场”战略，即普通员工如果愿意申请调动业务部门，原业务部门只能同意不能驳回。
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在员工获得非常大的自由度的同时，各个业务部门的主管则面临着巨大的压力，他们除了要带领团队把产品做好以外，还要给员工足够大的回报和希望才能留得住人才。
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同行的竞争
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在腾讯实行开放战略后，内部产品要与外部产品进行公平竞争，并不会因为自身贴有企鹅的标签就能获得更多的资源和扶持。这也就逼迫着内部团队不断地激发自己的创造力，去打赢与外部竞品之间的战争。
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正是这种无处不在的竞争，催生了腾讯更多的创造力，取得了更多意想不到的成绩。
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在充分授权、充分竞争的宏观管理模式之下，腾讯通过大三层金字塔的组织架构，成功激发出公司极强的创造力和业务冲刺能力，并因而赢得了源源不断的上涨空间。
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腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ 第9章 教练辅导的微观管理
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