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正是因为定级如此困难，且因为某位高层的一句话就轻易调整，所以腾讯对于员工级别的认定非常“保真”，通过级别能够基本上确定每位员工的专业能力，甚至当腾讯员工在加入其他企业的时候，有经验的HR也会通过询问他的职级来判断其能力。
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事实上，这种打怪升级的游戏模式也并没有受到所有人的追捧。腾讯里面也有一部分员工更多地专注在业务上，甚至忘了去晋升。其实，这也没有关系，腾讯不会直接或间接地强迫任何员工去晋升，完全取决于员工自己。
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这与腾讯自身的体制设计有关系。腾讯员工的等级与管理是脱钩的。也就是说，并不因为这名员工的等级是专家级，就会得到一些领导职位，更不会得到任何特权。“专家”这个职称仅仅证明他在某个领域上更加专业，有更多经验而已，如同游戏里的勋章，是一种能力的证明。
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这样就从根本上杜绝了在别的企业里，一些所谓专家会很有架子，让普通员工感觉到压抑，企业内部难以实现平等交流的现象。
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公司不会去扶持权威，让大家自然发展和成长，去锻炼影响力，这一点让每个人都能获得一定成就感。
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熊晖 智游龙互动科技公司研发副总裁，曾供职于腾讯社交网络事业群。
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同时，腾讯员工的等级与待遇有弱相关的关系。也就是说，员工成功晋级后，薪资增加比例非常低，实际上最影响薪资水平的是业务绩效。所以，在那些业务做得很好的团队里，有些人并不在意职称晋级，因为薪资已经让自己很满意了，与其把时间用在晋级上，还不如更好地提升业务来得现实。
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另外，这个荣誉升级体系为腾讯带来了一个非常好的补充。因为腾讯的组织划分是偏非职能化的，每一个团队或者说每一个业务部门都是一个完整的独立单元，可以独自作战，是一个典型的强矩阵模式。这种运营模式往往会让企业忽略员工的成长，而这个荣誉升级体系刚好在这方面起到了一个很好的补充作用。
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这也就是所谓的“名利之分”吧，在乎名，就去做职级的晋升；在乎利，就去把自己的业务做好。
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管理线和专业线双通道，保证了不走管理线的优秀专家同样能得到薪水、地位的提升，稳住了大部分对业务贡献较大的员工，也避免了人浮于事，只注重关系，不注重业绩与业务。
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辛英玉 YLYQ副总裁，曾供职于腾讯电商控股公司。
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也就是说，员工的成长不再完全依靠业务领导的关注，而是由一个虚拟化的通道组织来帮助制定目标，引导提升，非常有效。
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下面这张图直接展示出腾讯在双职能通道这一块的设置，非常简单明了，就不再赘述了。
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双通道员工职业发展体系
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动静科技
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离开腾讯后，带团队的时候常常有种无力感，感觉下面的人很不听话，常常怀疑自己在腾讯获得的管理能力。分析后发现，原来是腾讯的人太好用了，不需要你太过操心。但是他们为什么这么积极主动呢？其实是腾讯在企业管理上有一个大的职称评定体系、考核体系、年终奖体系，甚至包括个人“脸面”。之所以大家那么积极、努力，其实并不是受某一个项目经理或者项目负责人的权威或者影响，而是每个人都在这种大的体系下为自己的成长而努力。因为大家知道如果不努力，就会影响考核、影响职称、影响年终奖等。但是小公司，基础的执行者往往只盯着工资，甚至连工资都不那么care，所以项目负责人因为缺少了某些“权威”，而变得无法顺利调动基层执行者。
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杨帆 动静科技CEO，曾供职于腾讯即时通讯部门。
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