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公司不会去扶持权威，让大家自然发展和成长，去锻炼影响力，这一点让每个人都能获得一定成就感。
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熊晖 智游龙互动科技公司研发副总裁，曾供职于腾讯社交网络事业群。
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同时，腾讯员工的等级与待遇有弱相关的关系。也就是说，员工成功晋级后，薪资增加比例非常低，实际上最影响薪资水平的是业务绩效。所以，在那些业务做得很好的团队里，有些人并不在意职称晋级，因为薪资已经让自己很满意了，与其把时间用在晋级上，还不如更好地提升业务来得现实。
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另外，这个荣誉升级体系为腾讯带来了一个非常好的补充。因为腾讯的组织划分是偏非职能化的，每一个团队或者说每一个业务部门都是一个完整的独立单元，可以独自作战，是一个典型的强矩阵模式。这种运营模式往往会让企业忽略员工的成长，而这个荣誉升级体系刚好在这方面起到了一个很好的补充作用。
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这也就是所谓的“名利之分”吧，在乎名，就去做职级的晋升；在乎利，就去把自己的业务做好。
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管理线和专业线双通道，保证了不走管理线的优秀专家同样能得到薪水、地位的提升，稳住了大部分对业务贡献较大的员工，也避免了人浮于事，只注重关系，不注重业绩与业务。
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辛英玉 YLYQ副总裁，曾供职于腾讯电商控股公司。
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也就是说，员工的成长不再完全依靠业务领导的关注，而是由一个虚拟化的通道组织来帮助制定目标，引导提升，非常有效。
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下面这张图直接展示出腾讯在双职能通道这一块的设置，非常简单明了，就不再赘述了。
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双通道员工职业发展体系
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动静科技
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离开腾讯后，带团队的时候常常有种无力感，感觉下面的人很不听话，常常怀疑自己在腾讯获得的管理能力。分析后发现，原来是腾讯的人太好用了，不需要你太过操心。但是他们为什么这么积极主动呢？其实是腾讯在企业管理上有一个大的职称评定体系、考核体系、年终奖体系，甚至包括个人“脸面”。之所以大家那么积极、努力，其实并不是受某一个项目经理或者项目负责人的权威或者影响，而是每个人都在这种大的体系下为自己的成长而努力。因为大家知道如果不努力，就会影响考核、影响职称、影响年终奖等。但是小公司，基础的执行者往往只盯着工资，甚至连工资都不那么care，所以项目负责人因为缺少了某些“权威”，而变得无法顺利调动基层执行者。
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杨帆 动静科技CEO，曾供职于腾讯即时通讯部门。
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腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ [:1704131688]
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腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ 第2节 量身定制的闭环IDP
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绝大多数成功的企业都会有自己的IDP[1]，但是腾讯在这方面做得确实要比其他企业更加完整，也更加闭环。
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腾讯会在员工职业通道的不同层级上，设置不同的能力模型，明确员工要达到该层级需要具备怎样的素质。这些内容，每名员工都可以很清晰地看到，所以也就非常明确自己往更高一个职级提升时自身能力需要在哪些地方进行补齐。
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除了目标清晰外，每个职级还会设置相应的课程来帮助员工提升，每个课程的开发都会有专人负责跟进，让员工可以通过这个途径来实现提升。
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