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极速模型六大支撑模块
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在产品管理模块里，需要先行建立一个需求池，是一个相对完整且有一定余量的需求池。产品团队需要在每个迭代后快速动态地对需求池内容进行优先级调整，保证自己始终在满足优先级最高的需求。明确优先级最高的需求之后，还要对其进行拆分，把每个特性拆分为小的特性，直至让每个小的特性都由若干个功能或任务组成，实现最小单位上的完整闭环。之后，产品团队会让这些功能点进入从设计到开发，再到快速测试、验收的整个过程，使其在最短的周期内被快速验证。
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项目管理模块里面包括了很多能够支撑整个运转过程的关键因素，通过这些细微的管理方法把多个角色和机制联系到一起，进行有节奏的快速运转，实现整个团队的极速研发。
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技术管理模块则需要一整套设计评审机制和设计文档沉淀，并要建立代码管理机制，让代码在每一次开发重构中都保持健康的状态，从源头上保证产品质量。
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质量管理模块需要采用自动化测试和分层测试的方式，让产品以最低成本进行质量验收。
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在发布管理模块里面，还有一个很重要的子模块，就是发布演进流程。腾讯采用灰度的方式逐渐把产品发布给用户，在灰度过程中会有一系列的评审环节：发布前，由各个相关角色组成的评审委员会对产品进行风险评估，通过之后才能被正式发布上线；在发布上线之后，相关产品人员和测试人员会对线上产品进行持续跟进，研发人员要在产品上线后至少留守两个小时，以便在出现问题后能快速解决。
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至于基础平台建设模块，是支撑以上五个方面工作的基础。其中的项目管理工具是腾讯耗费大量的人力和时间才得以研发并实现的。例如，腾讯自己开发的敏捷项目管理工具TAPD；再如，腾讯的持续集成平台，实现了产品之间，特别是大型产品之间每时每刻的快速集成；又如，用户反馈平台能让每个员工随时查看；等等。
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正是具备了这样的研发能力，腾讯心目中设想的“极速”才能成为现实，创造出QQ农场每周23次发布这一奇迹。
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腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ [:1704131736]
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腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ 第3节 时间、成本、质量
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在传统项目管理过程中，时间、成本和质量是三大核心，企业管理者的工作就是要不断平衡这三者之间的关系。
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但在互联网领域，这三者之间的平衡被彻底打破，时间上升为绝对优先级的因素。为了满足时间，质量和成本都可以让步。
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例如，在产品质量方面，传统企业追求的是“always work”，即要求产品具有超高的稳定性和功能的完备性，可以持续、准确、高效能地运作。但是，这点对于要面对各种各样网络异构的互联网产品来说却是难以实现的，这个时候需要有“sometimes work”的精神，即产品团队不再全身心地去追求永久的稳定性，也不要存有满足所有用户的奢望，只需要满足95%以上的用户就可以了。
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传统项目管理模型
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甚至在某些条件的限制下，为了保证时间，除了核心功能外，其他的非核心功能都可以舍弃。
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腾讯始终在践行这条原则，其产品的核心功能要满足四个“9”，即99.99%的稳定性，不会影响到绝大多数用户即可，而对于非核心功能或一些新特性，则允许有所折损。
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至于成本，在团队急速奔跑的状态下，为了保证研发速度，往往也会被牺牲一部分。这方面在腾讯内部是允许被损耗的，体现在以下两个方面。
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一是降低资源的重复使用。即允许团队内部有空余的资源，即使同样的模块，也坚持能不共用就坚决不共用。因为在产品研发层面，B开发出来的模块和A共用时，可能需要A再去增补和修改，反而耽误了产品研发的时间，所以在早期的时候腾讯干脆不追求资源重用。当然，对于这点，腾讯并不教条，在产品顺利通过早期的市场“抢滩登陆”，进入运营阶段后，还是会慢慢完善的。
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二是不追求重构[1]优化。用经典的软件理论来讲，重构需要时时刻刻进行，不断地优化产品，以便尽可能地延长生命周期。微软正是保持着这种重构优化的能力，才使得Windows版本的生命周期不断延长。但在互联网领域，互联网产品的特点就是变化快，很有可能今天还好好的产品明天就“死掉”了。所以腾讯认为，与其花时间做优化，不如集中精力把当下产品的功能做好，快速交付给用户，再根据用户反馈去优化产品。当然，在产品达到相对稳定的状态，对于像QQ等这类国民级产品，腾讯是必须去花大力气重构优化的。
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[1] 重构（Refactoring）就是通过调整程序代码改善软件的质量、性能，使其程序的设计模式和架构更趋合理，提高软件的扩展性和维护性。
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